Por qué son una lucha constante los grandes
proyectos para las organizaciones? Por qué se siente este fenómeno
particularmente en los proyectos de TI? Parcialmente se debe a que los
proyectos de TI se han convertido en más y más complejos y más extensos a
través de los años. Los proyectos tienen alcances más amplios,
presupuestos mayores, compromisos más extendidos en el tiempo y abarcan equipos
humanos más globales. La intensa competencia existente en el mercado también
hace que los proyectos sean críticos para el negocio y por ello se puede estar
arriesgando mucho en ellos.
Estudios realizados sobre la experiencia con
proyectos han identificado la escasez de talento, la comunicación no adecuada y
la debilidad en la Gerencia de Proyectos como barreras importantes para el
éxito de los proyectos. Por esas razones se han compilando una serie de observaciones
y recomendaciones para los diferentes momentos del proyecto y al final algunas
ideas sobre el manejo de obstáculos. Como una nota, usaremos la expresión
“stakeholder” a través del artículo para identificar a cada una de las partes
interesadas y que participan en un proyecto aun cuando no sean los ejecutores
directos:
Definir los resultados de negocios
esperados
Los resultados esperados, el propósito de la inversión en
tecnología y los beneficios específicos en el proyecto deben estar incluidos y ser
específicos para todos y cada uno de los stakeholders.
·
Los promotores y los stakeholders en el proyecto
deben identificar los cambios y las mejoras que esperan ver una vez que se
complete la implementación y que estén en producción la nueva tecnología y los
nuevos procesos.
·
También es necesario identificar métricas tangibles y
significativas. No es suficiente indicar que se desea simplificar los
procesos, disminuir los costos o mejorar la calidad de los datos.
·
Los equipos de trabajo asignados directamente al
proyecto y los involucrados desde las líneas de negocios tienen que ser
exigidos y medidos en conjunto y no en forma independiente.
·
Una vez iniciado el proyecto, los promotores del proyecto
deben recordar continuamente esos objetivos bien definidos a todos los
stakeholders y al equipo del proyecto. Además se deben crear incentivos
que motiven a los miembros del equipo a alcanzar dichos objetivos.
·
El conciencia de las prioridades ayuda en la toma de las
decisiones difíciles cuando haya conflictos o competencia por prioridades.
Ensamblaje y soporte del equipo de
proyectos
·
En un mundo ideal los Gerentes de Proyecto siempre pueden
armar su “Equipo A” con el mejor personal disponible, pero la escasez de
talento a veces obliga a identificar donde se requieren los actores principales
y donde se puede operar con otro tipo de recursos.
·
El proyecto puede plantearse como una oportunidad de
desarrollo personal a los participantes, combinando miembros del equipos menos
experimentados con personas probadas y exitosas, hasta que las primeras puedan
operar independientemente.
·
Los líderes de proyecto deben integrar, orientar y
entrenar al equipo en (1) los principios básicos y los objetivos del proyecto,
(2) en los roles y responsabilidades de cada uno y (3) en las metodologías y
herramientas a ser utilizadas.
·
Teniendo claro como se está conformando el equipo
de trabajo se puede determinar cómo enfrentar cualquier brecha de habilidades y
se puede comenzar a preparar el plan del proyecto.
Diseñar un Plan de Proyecto razonable
·
Tres actividades asociadas al plan del proyecto son
consideradas entre las más difíciles de lograr: (1) aferrarse al plan, (2) la
administración de la cronología y de los hitos y (3) la administración de la
carga de trabajo del equipo.
·
El Plan del Proyecto define el alcance del proyecto, las
fechas de inicio y las responsabilidades. Es un documento vivo que
requiere atención, vigilancia y mantenimiento continuo. Los equipos de
proyecto pueden confirmar su adhesión al plan al comenzar cada reunión con una
revisión del mismo. Las decisiones tomadas en estas reuniones sobre
recursos o cambios de alcance, por ejemplo, deben ser consideradas con el
entendimiento de como ellas afectarán el proyecto en general.
·
No se deben tolerar desviaciones que no sean aprobadas a
través de un proceso formal de requerimiento de cambio.
Prepararse para los obstáculos
·
Prepararse para
evitarlos:
o Hay que focalizarse
exclusivamente en los obstáculos importantes, en los que afectan el camino
crítico. Es necesario determinar en qué puede afectar el obstáculo, si se
puede vivir con el resultado posible y si se puede hacer algo para prevenirlo.
o Es conveniente
aplicar este proceso de análisis a los tres obstáculos potenciales para cada
prioridad crítica, como resultado habrá menos obstáculos y habrá mayor efectivividad
al poder concentrarse en un número menor de obstáculos.
·
Mantener la calma:
o La calma es uno de
los ingredientes claves para el éxito de un proyecto y aun cuando exista la
tendencia natural a estresarse o sentirse mal por una situación, hay que evitar
que eso ocurra. Se piensa con mayor claridad cuando no se está estresado.
o Hay que concentrar la
energía en la resolución de la situación, evitando la desviación momentánea
hacia las circunstancias en las cuales alguien se equivocó y además que fue lo
que provocó el obstáculo.
·
Buscar opciones
o Hay que focalizarse
en las opciones existentes para superar el obstáculo. Igualmente no es
recomendable concentrarse en lo que causó el obstáculo, a menos que esto ayude
a resolverlo.
o Hay que solicitar
ideas a los miembros del equipo, hablar con colegas, preguntar a fuentes no
clásicas o típicas. La Gerencia de Proyectos es un deporte de equipo!
·
Evaluar
o Una vez que haya
varias ideas potenciales es necesario evaluar las más factibles: Esas ideas
pueden tener éxito? Cuáles son sus efectos colaterales? Qué otros
efectos negativos?
o En el inicio, es
preferible extraer del análisis los recursos que requiera la opción que se esté
considerando, de manera que se pueda tomar en cuenta la solución óptima. La
pregunta es si conveniente desechar la solución perfecta solo por no estar
seguro de quién o quienes se deben asignar?
Las estadísticas demuestran que la mayoría,
sino todos los proyectos, de una manera u otra entregan menos de lo ofrecido
originalmente. El “Project Management Institute” encontró en 2014 que 44% de
todas las iniciativas (no limitadas a TI exclusivamente) se consideraban no
exitosas, ya que no habían logrado cumplir sus objetivos originales o intención
de negocios. Relacionados a proyectos de TI, el “Standish Group” en 2012
encontró que el 43% de los proyectos de TI completados habían sido entregados
tarde, sobre el presupuesto o sin las funcionalidades esperadas y 18%
directamente habían fallado (cancelados, no completados o no implementados).
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