Porqué la Tecnología Vestible (Wearable) será tan impactante como los Smartphones

Google Glass fue solamente el comienzo.  Una nueva generación de Tecnología Vestible (Wearable) está apareciendo y transformará la forma en que experimentamos al mundo.  

“ Data no ayuda si Ud. no la puede ver cuando la necesita”

El esquiador está aislado en la montaña, aun cuando tenga un Smartphone a menos que se detenga cada vez que quiera utilizarlo. Ahora, tenemos el “Recon Snow”  unos anteojos para esquiar, con la pequeña diferencia que debajo del ojo derecho tiene un mínimo “display” rojo.  Este es controlable en forma remota con unos botones que están sujetos a la chaqueta.  La pantalla principal es un tablero que muestra la velocidad, la altura y el descenso vertical.  Hay otra vista que utiliza el GPS para proveer un mapa local y acceso a una cámara.  A través de Bluetooth se integra al Smartphone permitiendo escuchar música, responder llamadas, ver mensajes de texto u otra notificaciones.  Es un buen ejemplo de la tecnología Vestible  y el próximo producto de este pequeño fabricante es uno orientado a ciclistas, con detección de mirada y control de voz y por supuesto totalmente manos libres.

Técnicamente el Recon no hace nada que un Smartphone típico a su vez haga.  Los sensores existentes hoy en día en los Smartphone permiten medir velocidad y altitud, las aplicaciones de redes sociales permiten hacer chats de audio y video y hay muchas opciones en aplicaciones de mapas que usuarios pueden usar cuando navegan bajando una montaña.  Los smartphones permiten todo esto, si los pudiera acceder en plena carrera!!!  Redcon provee la habilidad para acceder esta data y solo la data crucial cuando realmente importa. Esa es la promesa de la Tecnología Vestible y es la razón por la cual más de 20 años empresas como Google, Samsung y Apple han venido invirtiendo grandes cantidades de dinero y por las cuales existen muchas pequeñas empresas en la carrera por sacar al mercado los productos que puedan tener el impacto esperado. 

Desde el punto de vista puramente tecnológico la revolución Vestible podría conformarse mucho más rápido que la revolución móvil que la precedió.  Como resultado de las “guerras” de los Smartphone los sensores y los chips tienen costos muy bajos, facilitándoles a las pequeñas empresas integrar hardware sofisticado a aparatos “Vestibles”. Estas facilidades adicionadas a la conectividad ya existente, permite que empresas mínimas puedan soñar con competir con los grandes fabricantes, algo que era anteriormente impensable.  

Puede parecer ridículo pensar que pronto la gente le reste importancia a su IPhone para sustituirlo por relojes, lentes, anillos o pulceras potenciadas “vestibles”.  Pero, por otro lado, quién se hubiera imaginado hace 10 años que se estarían utilizando los Smartphones para correo electrónico, navegar Internet, jugar juegos, ver videos, llevar el calendario o tomar notas.  Si todo eso se hacía en la computadora personal!!!   Sin embargo, para llegar a esa etapa, no es suficiente cumplir con los requisitos de funcionalidad, se requiere un dispositivo que sea estéticamente atractivo.

Existen además otros hechos muy importantes que apoyan la visión que los “vestibles” revolucionaran la forma en que accesamos tecnología en nuestra vida cotidiana:

• En un trabajo seminal del año 1968 Robert B. Miller, psicólogo que trabajaba en IBM, después de estudiar por años a los primeros operadores de computadores, identificó un umbral crucial en el comportamiento humano con las máquinas:  El ser humano se inclina a desistir de continuar con la máquina si la respuesta a una instrucción toma más de dos segundos.  Esto ha sido corroborado por estudios posteriores.  Aún hoy en día los Smartphones tienen dificultades cumpliendo con ese estándar.  En tiempo que toma extraerlo de los jeans, prenderlo, entrar un código y encontrar los que estemos buscando en una aplicación hace que muchas veces el momento del uso del aparato haya  pasado.  Los “Vestibles” reducen esta fricción.
• Adicionalmente el tiempo que se toma entre intención y acción se puede reducir mucho más.  En muchas de las aplicaciones “vestibles” con tecnología de punta el tiempo entre intención y acción es negativo: El dispositivo sabe lo que el usuario quiere antes que lo soliciten.  El corazón de la experiencia de Glass de Google Now es el intento de la empresa de adivinar y entregar la información basada en el contexto.  Precisamente los “Vestibles” proveen información instantánea y predictiva cuando la puedan estar solicitando. 
• A pesar de su portabilidad el Smartphone de todos tiene una pantalla que distrae ya que nos aleja de cualquier otra cosa que estemos haciendo en el carro, en reuniones, en restaurantes.  Como contraste, los “Vestibles” son una puerta de acceso a la realidad virtual y aumentada, donde una capa de datos más ubicua y con menos potencial de distracción nos provee inteligencia constante del mundo que nos rodea.  Adicionalmente la atención se mantiene en el mundo en lugar de un dispositivo. 

Este nuevo mundo de “Vestibles” nunca llegará si nadie decide usarlos.  El dispositivo, como Google Glass, se supone que sea una adición muy visible al cuerpo de la persona cuando camina en público.  Eso demanda que el no solamente sea bello sino que se convierta en una moda (Fashion!!!). Aquí se presentan otros dilemas muy interesantes:

• Si el dispositivo es funcional pero envía el mensaje de moda equivocado no logra establecerse.  Un buen ejemplo es el auricular Bluetooth para el teléfono celular, que no logró aceptación generalizada y terminó siendo utilizado solo por perfiles muy específicos, como ciertos tipos de vendedores y propietarios de pequeños negocios.  Esto representa un reto aceptación para los “Vestibles”.
• Por otro lado, existe un reto de individualidad.  Si el “Vestible” es el mismo y lo usan muchos qué puede ocurrir?  No sería similar a dos mujeres con el mismo vestido en una reunión?  Ahora tenemos tecnología compitiendo en un mundo de relojes, lentes u otros accesorios.  Qué funcionará aquí?  No sabemos, ya que depende de un mensaje social.  Probablemente algunos productos pueden tener una base y un “look” tecnológico y ser exitosos, pero otros estarán compitiendo totalmente en el mundo de la moda. 

Todo esto provee alimento para pensar que la Tecnología Vestible si tiene el potencial para tan impactante como los Smartphones. 

El artículo en “Wired” es muy completo y mucho mas extenso.

http://wrd.cm/NrGr1l

6 Hábitos simples que pueden ahorrarle horas

Un estudio de la Universidad de Duke determinó que el 40% de las decisiones cotidianas están asociadas a hábitos.  Malos hábitos pueden descarrilarlo y hacerle perder tiempo, pero por otro lado buenos hábitos pueden ahorrarle momentos preciosos que Ud. puede aprovechar para usarlos en su modo proactivo y así eliminar tiempo malgastado.  Por ello, la recopilación de ideas de tres expertos en productividad permite conformar un grupo de recomendaciones para maximizar productividad.  Pueden parecer muy simples, pero no todas son tan obvias: 

1.     Planificar el día siguiente desde la noche anterior

El planteamiento aquí se resume así:

·         Si se recarga el día con exceso de actividades o se genera un espacio no ocupado, no existe la distancia en tiempo para corregir y se entra un modo de trabajo puramente reactivo.

·         Por ello es conveniente tomar 5 minutos al final de cada día de trabajo para revisar y  organizar el calendario del día siguiente.  

2.     Desconectarse del sistema

Si Ud. es fácilmente tentado por las redes sociales o el correo haga un hábito de desconectarse del sistema antes de comenzar un proyecto o una tarea importante. El trabajo ejecutado en modo distraído toma más tiempo realizar que el focalizado.  El tiempo extra que toma durante el momento de escribir su clave provee el espacio suficiente para que Ud. se dé cuenta que se está distrayendo y que no debería hacerlo.  

3.     Preparación para las reuniones

Para aprovechar las reuniones es conveniente establecer una rutina que ayude a que sean más efectivas.  Si Ud. invitó a la reunión, envíe un correo explicando a los participantes cuál es el objetivo que se pretende alcanzar.  Si Ud. es el invitado pregunte al organizador cuál es la mejor manera de prepararse para la reunión. 

4.     Seguimiento

Después que se delega una tarea es conveniente crear el hábito de escribir una confirmación definiendo claramente las expectativas.  Estos pocos minutos dedicados al seguimiento puede ahorrar horas de complicaciones y líos más adelante, si por ejemplo una fecha esperada fue mal comunicada o mal entendida. 

5.     Limpieza del escritorio

Cuando se limpia el escritorio al cerrar la tarde es posible comenzar directamente a trabajar la mañana siguiente.  Si hay papeles sobre el escritorio se pierde tiempo al comenzar a trabajar.  Por supuesto, si la limpieza no se realiza diariamente, la acumulación de papel puede tomar una tarde completa solo limpiar el espacio. 

6.     Establecer una rutina de carga

Hay expertos en productividad que recomiendan recargar cada noche: el teléfono, la tableta, el laptop.  Esto generalmente evita preocupaciones  de búsqueda de los puntos de conexión para los equipos  y de descarga de los mismo durante el día. 

Las recomendaciones provienen de las siguientes fuentes:  Julie Morgenstern - Never Check Email in the Morning, Emily Schwartz - The Time Diet: Digestible Time Management y Janine Adams - Peace of Mind Organizing

 

http://bit.ly/1lf0IWa

 

 

Los secretos de los departamentos de TI eficientes

A medida que la tecnología pasa a jugar un papel más importante en los negocios, aumenta la presión sobre los departamentos de TI.  Esta presión mayor exige que TI sea cada vez más eficiente.  En LinkedIn, el consultor Joe Stangarone escribió un interesante artículo sobre los secretos de los departamentos de TI eficientes, resultado de una encuesta que se realizó con un grupo de expertos en TI.  Aquí las preguntas que se plantearon fueron:  Qué separa un departamento TI eficiente de uno ineficiente?  Qué es lo que departamentos de TI eficientes hacen que los más lentos no hacen?  Estas fueron planteadas al grupo de expertos en el área y el resumen de las opiniones los departamentos de TI se encuentra a continuación. 

1.     Entienden su rol

Un rol claramente definido es el fundamento de cada departamento de TI.  Entienden sus objetivos y como apoyan al negocio.  Este entendimiento les provee foco y ayuda a dar forma a las prioridades.  Es imposible ser efectivo si no hay un rol claramente definido.  Los departamentos de TI generalmente se encuentran en algún punto entre dos posibles extremos:

·         Por un lado está el Departamento de TI como Operador.  Estos se dedican a lograr las operaciones más eficientes y de menor costo para proveer el mínimo de servicios al negocio.

·         En el otro lado del espectro está el departamento Habilitador, donde el foco está en proveer todos y cualquier servicio que el negocio requiera.

 

La desconexión ocurre cuando TI falla en establecerse en modo operativo.  Un Operador que sigue trabajando con costos altos o un Habilitador que no cumple con las expectativas del negocio son la verdadera definición de un departamento ineficiente 

2.     Miden las métricas correctas

Aquello que es medido siempre mejora y lo que se mide y se reporta mejora exponencialmente.  Teniendo objetivos claramente definidos le permite al Departamento de TI identificar cuales métricas medir y también cuales evitar, lo cual resulta un elemento importante.

Las métricas importantes no son las que hacen lucir mejor a una persona o al departamento sino las que miden las prioridades.  Si los equipos de trabajo se concentran en las grandes y pequeñas prioridades, sin distraerse en otras ideas, si mantienen un ritmo completando tareas menores y recolectando métricas pueden moverse más rápida y efectivamente.  Esto representa un impacto positivo para la eficiencia de TI. 

3.     Construyen relaciones con los líderes del negocio

Los departamentos de TI efectivos conocen bien un par de principios claves:

·         Primero, la importancia de estar involucrados en los procesos decisorios.

·        Segundo, saben que nunca tendrán esa oportunidad si tienen dificultades en ejecutar sus responsabilidades básicas. 

Una vez que se hayan ganado la reputación por ser una buena operación tienen que trabajar en la construcción de las relaciones.  Si TI no está involucrado en el proceso donde los ejecutivos deciden como resolver un problema y donde se analizan los problemas, finalmente TI solo estará recibiendo órdenes.  De esta manera TI no podrá influir en cómo implementar mejor una solución y esta posiblemente no producirá el mejor resultado para la empresa.

El rol del CIO exige que se convierta en un maestro en las relaciones tanto dentro como fuera de la empresa, ya que el manejo con los proveedores también es determinante en el éxito de TI. 

4.     Resuelven problemas, no síntomas

Es común que los departamentos TI estén sobre-cargados de trabajo y con falta de personal y dediquen la mayor parte de su tiempo a apagar fuegos y a responder a tickets de soporte.  La necesidad de los departamentos de TI es buscar la focalización en las áreas clave.  Los buenos departamentos de TI le dedican poco tiempo a los asuntos urgentes, ya que entienden que hay que atender la raíz del problema, no solamente el síntoma. 

5.     Minimizan el hardware/software que soportan

Software legacy y hardware desactualizados alimentan departamentos de TI ineficientes.  Ya que estos son difíciles de mantener hay que dedicarles más tiempo.  Los departamentos TI más eficientes entienden la necesidad de modernizar esos sistemas viejos y de tratar de minimizar la cantidad de hardware/software a soportar. 

La mejor recomendación para lograr la eficiencia en TI es moverse lo más pronto posible a la nube.  En lugar de contratar uno o dos “expertos generales” es preferible disponer de expertos para los productos soportados por TI.  Lo ideal es mudar la complejidad a la nube, de manera que TI se pueda concentrar en agregar valor en lugar de reparar discos duros. 

6.     Habilitan a los usuarios

Los departamentos de TI efectivos se ven a sí mismos como “habilitadores de la tecnología” y no como “guardianes de la tecnología”.  En lugar de alejar a los usuarios de la tecnología, más bien les proveen  herramientas y conocimientos para resolver sus propias cuestiones.  Apoyan para que el usuario sea autosuficiente.  La creación de usuarios autosuficientes tiene el efecto de liberar tiempo de TI para otras tareas, pero además evita que los usuarios ignoren o eviten al departamento de TI.  Si la respuesta de TI siempre fuera oportuna los usuarios no buscarían soluciones externas, lo cual ocurre con mucha frecuencia.  

Los departamentos de TI más avanzados le proveen a los usuarios facilidades para auto-servicio de impresión y herramientas para desarrollo.  Eso le da libertad al usuario para resolver directamente necesidades básicas y simultáneamente le permite a TI mantener control sobre seguridad de la data y del acceso de usuarios. 

7.     Contratan gente buena y les permitan actuar

Finamente los líderes de departamento de TI efectivos entienden la necesidad de quitarse del medio.  Muchos cometen el error de hacer microgerencia o de recargar al staff con reuniones innecesarias.  Un departamento efectivo requiere que haya objetivos y expectativas claramente definidas y que a los supervisores se les permita hacer su trabajo. 

En el proceso de contrataciones es clave con los candidato buscar deseo, empuje, comportamiento y aplomo y no solamente el aspecto técnico.  Si no se confía en un empleado hay que buscar y contratar a otro.

 

http://bit.ly/1eUPZIB

Cómo Outsourcing de TI evolucionó en el mundo en 2013

A finales del año 2012 en la revista CIO se hicieron predicciones con respecto a los hechos importantes que podrían ocurrir en servicios de Outsourcing TI en el año 2013.  CIO predijo que en el 2013 el gobierno sobre Outsourcing finalmente maduraría (No ocurrió).  CIO también identificó que en  2013 los clientes tomarían en sus manos la realización de acuerdos de Outsourcing sin asistencia de consultoría para ello (esto si ocurrió).  Finalmente también se predijo que la presencia local se convertiría en un diferenciador clave entre los proveedores del servicio (este fue uno de los muchos factores que influyó).  Al hacer la revisión de todas las predicciones y este fue el resultado que se obtuvo: 

Predicciones correctas

Contratación de Outsourcing sin asistencia de consultores en el proceso de contratación
Cada vez hay un mayor número de compradores que pueden realizar solos y sin asistencia externa  los elementos básicos del proceso de contratación: caso de negocios, transacción, transición, diseño del gobierno y operaciones.  Están utilizando ayuda externa cuando se trata de negociación mayores y más complejas o cuando existe integración de servicios compartidos y de outsourcing.

 El modelo de Integrador de Servicios es probado

Este se comenzó a probar y ha sido el tema más sonado conjuntamente con la Computación en la Nube. En la práctica se comenzó a utilizar, sin embargo por el corto tiempo todavía no se dispone de la medición de los resultados.  Parece un buen modelo para gerenciar un canal de entrega de servicios diversificado y el portafolio de servicios, pero todavía sigue siendo un modelo en evolución.

Dificultades en la transición lleva a disputas

Temas asociados a la transición de un proveedor a otro son un problema perpetuo en Outsourcing y era lógico que aumentaran asociados a la complejidad, escala y cobertura de los esfuerzos de Outsourcing.  La mayoría de los clientes no le dedican suficiente tiempo a la planificación de los aspectos críticos de la transición y a los detalles de la transformación.  Con frecuencia los acuerdos son negociados bajo presión y el cliente asume que el nuevo proveedor verá como hace para “salvar la patria”.

Predicciones erradas
 

Gobierno del Outsourcing (finalmente) madura

Se suponía que los proveedores de Outsourcing que recargan su equipo de trabajo con negociadores de contratos y con numerólogos de los SLA fueran finalmente ignorados.  También se pensó que los líderes del negocio entrarían en una etapa de gerenciación de relaciones basadas en valor agregado.   No ocurrió así!!!   Este resultado está asociado a varias circunstancias:

·         Los esfuerzos de compra son cada vez más complejos, globales y multifuncionales y al tratar de integrar esfuerzos de servicios compartidos y de outsourcing se eleva mucho más la complejidad.

·        Se presentan otros temas que afectan el gobierno de Outsourcing como acceso a recursos capacitados, definición de roles y responsabilidades y falta de herramientas apropiadas y de automatización.

·        Todavía hay poca dedicación al desarrollo de relaciones colaborativas.

·        Por diferentes razones, las presiones hacen que haya complicidad de ambas partes, tanto clientes como proveedores.

Nuevos tipos de acuerdo entran en territorios no mapeados

Los nuevos tipos de acuerdo de Outsourcing son más complejos y se presumió que la ventaja estaría del lado del proveedor que tenía el contrato anterior.  Pues,  generalmente ocurrió lo contrario.  A pesar de que siempre hay altos costos de salida de un proveedor, cuando el cliente busca un nuevo tipo de acuerdo está colocando en la balanza el costo del switch y los riesgos contra la posibilidad de mejorar los servicios de entrega y la reducción en el costo del servicio.  Esto está beneficiando principalmente a los proveedores centrados en off-shore (India). 

Chindia o Chimerica se convierten en realidades

En el 2013 todavía China no se convirtió en un competidor fuerte para los oferentes de la India.  A China la afecta principalmente:

·         La industria de TI y la industria de servicios de procesos de China siguen siendo teniendo sus limitaciones.

·         Hay escasez de talento de TI.

·         Mala reputación en protección de propiedad intelectual y en seguridad.

Crece el Backsourcing

Una vez que General Motors anunció que regresaría del Outsourcing a su nómina más de 10,000 puestos se pensó que esta se convertiría en una tendencia más generalizada y sin embargo esto no ocurrió.  La realidad es que sigue habiendo un caso sólido para Outsourcing en muchas área de TI.  Se presume que a medida que aumente la automatización de ciertas funciones y se erosione el diferencial del costo de mano de obra en el extranjero ciertas funciones regresaran al interior de la empresa y se usara terceras partes solo cuando exista claro valor adicionado. 
 

Predicciones donde hay que esperar y ver

La presencia local es el diferenciador

Las capacidades locales de los proveedores están comenzando a tener impacto en algunas situaciones, aún se presentan más comúnmente en situaciones de índole estratégica o donde se requiere contacto cara-a-cara con el cliente.  Por otro lado la complejidad mayor de muchos proyectos y las limitaciones de visas han forzado a empresas extranjeras a crear una mayor presencia local.

 

Los precios flexibles maduran

Algunos clientes han tratado de lograr términos de precios flexibles pero esto no se ha convertido en una tendencia.  Algunos han tratado de enfocarlo por el lado de “compartir-ganancias” o de un "modelo de precios basados en volumen", pero sigue estando vigente el modelo  FTE (Full-Time-Employment).
 

http://bit.ly/1fvrL9w

 

 

 

 

 

 
 

10 Palabras que nunca deben ser utilizadas en su perfil de LinkedIn

En LinkedIn se hace una revisión anual de las palabras “más de moda” o “cliché” que los miembros utilizan para describirse en sus perfiles.  Si alguno de nosotros las está usando, cómo logra diferenciarse de los demás?  La experiencia de LinkedIn es que es preferible describir lo que ha logrado alcanzar en su carrera y apoyarlo con ejemplos específicos a través de la adición de fotos, videos y presentaciones. 

Beth Greenfield de LinkedIn, comenta que es preferible “proveer ejemplos concretos que demuestren que Ud. es responsable o estratégico en lugar de simplemente usar esas palabras de moda”.  Esa es una forma de evitar los “clichés”.  La cuarta lista anual de las palabras cansonas son una representación global de más de 259 millones de miembros e incluye las siguientes:

1.     Responsable

2.     Estratégico

3.     Creativo

4.     Efectivo

5.     Paciente

6.     Experto

7.     Organizacional

8.     Motivado o Impulsado (Driven)

9.     Innovador

10.  Analítico

El principal escollo a evitar en el perfil o curriculum-vitae es un lenguaje plano y aburrido donde solo se comparte con el lector una lista de funciones ejecutadas, pero no como el profesional logro generar una diferencia mayor con su trabajo y sobresalió frente a la competencia.  La pregunta entonces es que vocabulario utilizar? Hay quienes recomiendan las palabras de acción que ilustran lo que se hizo y el resultado que este produjo.  Por ejemplo, se sugiere el uso de términos como “negociado”, “formulado”, “diversificado”, "reestructurado”, “asegurado”, “papel de pionero en”.

Por supuesto, es muy importante lograr recomendaciones de personas, donde la experiencia pueda ser relevante.  Si en un trabajo se requiere alguien con capacidad “estratégica”, una persona que haya trabajado con Ud. puede mencionar este punto en particular.  Un reconocido consultor de comunicaciones hace las siguientes recomendaciones para su perfil in LinkedIn: “No utilice su cargo actual como lema (“tag line”) en LinkedIn”. 

“Ud. no es su cargo, Ud. es mucho más.  Ud. es una amalgama de experiencia fantástica, logros, aprendizajes, pasión, talento, habilidades y perspectiva que es única en el mundo.  Descríbase por lo que Ud. representa y por aquello que Ud. pueda contribuir al mundo de los negocios.”

http://goo.gl/Pcl3CD

 

La gente exitosa lleva sus Smartphones a las reuniones? (Forbes)

Ud. chequea su teléfono para ver mensajes o correos durante reuniones?  Si lo hace probablemente está molestando a su jefe y a sus colegas, de acuerdo al resultado de una encuesta realizada recientemente en USC- Marshall School of Business. Los resultados de la investigación adicionalmente indican que profesionales de más edad y personas con ingresos superiores tienden a ser todavía más extremos en este sentido.  Los elementos claves obtenidos de la encuesta se pueden resumir así:

·         86% de los encuestados opinan que es inapropiado responder llamadas telefónicas durante reuniones formales.

·         84% de los encuestados opinan que es inapropiado escribir textos o correos electrónicos durante reuniones formales.

·         75% de los encuestados opinan que es inapropiado leer textos o correos electrónicos durante reuniones formales.

·         66% de los encuestados opinan que es inapropiado escribir textos o correos electrónicos durante cualquier reunión.

·         Por lo menos 22% de los encuestados piensan que es inapropiado usar teléfonos durante cualquier reunión. 

Ahora bien, cuales son las razones por las cuales mucha gente, especialmente ejecutivos exitosos, piensan que usar los smartphones en las reuniones es inapropiado?  El acceso de una persona a su teléfono durante una reunión demuestra:

Ø  Falta de respeto.  La persona considera que la información en el teléfono es más importante que lo que se está discutiendo en la reunión y que la gente no presente en la reunión son más importantes que los que están sentados enfrente.

Ø  Falta de atención.  La persona no es capaz de mantenerse enfocado en un solo tema, cuando es un hecho que la capacidad de multitarea es un mito para muchos.

Ø  Falta de capacidad para escuchar.  La persona no está demostrando ni la atención ni el análisis que se requiere para hacer escucha activa.

Ø  Falta de poder. Se está actuando como un perro Pavloviano moderno que responde al poder de captación de otros a través del sonido del teléfono.

Tal como se esperaba las opiniones variaban mucho de acuerdo a la edad. En una proporción de 3 a 1, los más jóvenes piensan que está bien atender llamadas durante reuniones informales frente a los mayores de 40 años.  Sin embargo, hoy en día es una característica que a diferencia de otras puede afectar adversamente su avance profesional futuro. 

Es muy importante ser abierto y transparente en transmitir lo que se considere importante a nivel de empresa.  Una idea novedosa que aplicó una empresa fue colocar una cesta a la entrada de la Sala de Conferencias con una nota que decía “Favor dejar sus armas aquí”, pero con la foto de un Smartphone.
http://onforb.es/1e3Ji5X

 

 

15 Destructores de la Productividad en Programación

Peter Wayner, escribiendo en “CIO” y haciendo mucho uso del humor desde la perspectiva del programador, hace un interesante análisis de los 15 principales obstáculos que bloquean el progreso en programación: 

1.     Reuniones

El trabajo de programación incluye un esfuerzo mental que implica concentración para poder profundizar en temas como manipulación de conceptos abstractos y  mover el switche para pasar del modo de codificación al modo de reuniones no es nada simple.  Las reuniones requieren otras habilidades y atención y no son fáciles para las programadores donde adicionalmente, el mal manejo de estos encuentros en muchas ocasiones las extiende innecesariamente.  Lo ideal es que las reuniones sean cortas y concretas. 

2.     Responder todos los correos electrónicos

Si para evitar reuniones se concentra el esfuerzo en correo electrónico, la alternativa puede ser hasta peor.  Un gran volumen de correos puede conducir a un abandono total del uso del correo electrónico por parte del programador.  Por esa razón hay que buscar los mecanismos idóneos para hacer el uso racional del mismo.  Como lograr esto dependerá de cada ambiente de trabajo. 

3.     Tratar de medir productividad

Cuándo se enfoca la medición de la productividad de una manera mecánica, por ejemplo usando como indicadores el número de líneas de código o el número de bugs, se está desviando del objetivo real.  Hay que asegurar que los programas funcionen como se espera, que se completen dentro del tiempo previsto y que se integren.  Es importante medir la productividad, y existen herramientas que pueden ayudar a disminuir el código y la redundancia, pero no existe una solución fácil a este problema, ya que es imposible medir elegancia.   

4.     Desarrolladores “prima donna”

Desde el punto de vista del desarrollador solo existe una figura peor que la de su jefe: el colega desarrollador que hizo la última modificación del programa sobre el que debe  trabajar y el cual no funciona.  Esta actitud también se puede extender a la generación anterior de desarrolladores y a la forma en que estos programaban.  Por supuesto, muchos no consideran que no se disponía de las librerías que existen hoy en día para facilitar la vida del desarrollador.  Estas actitudes de “prima donna” de algunos programadores pueden retrasar un proyecto, ya que el orgullo y el egocentrismo puede llevar a ignorar código adecuado ya hecho y a reconstruir continuamente en la búsqueda de la “vía correcta”. 

5.     La mentalidad de “lo arreglo más tarde”

En proyectos nunca parece existir el tiempo necesario para construir todo lo necesario.  Para poder cumplir con los compromisos se apura el trabajo, se buscan vías para recortar el tiempo y muchas veces se termina parcheando el código.  Hay quienes llaman esto “deuda técnica” y existe en todos los proyectos.  En la generación siguiente de programadores aparecen estas “deudas técnicas” y son ellos quienes tienen que corregir la situación que encuentran.  

6.     Gerentes no programadores

Hay personas que llegan a cargos de gerencia técnica sin tener la formación académica y la experiencia apropiada en programación.  Esto puede alegrar a programadores que disfrutan engañando a sus jefes, pero en mucha ocasiones estos Gerentes no pueden ofrecer mucha guía y su principal contribución es proveer calidad en las pruebas.  

7.     Gerentes programadores

También ocurre que al mismo tiempo que programadores se quejan de jefes que no conocen el tema, por otro lado pueden sufrir con gerentes que saben “demasiado” de tecnología.  El gerente que fue un genio programador puede hacer micro-gerencia e incluso realizar cambios a nivel de código.  El problema principal es que el Gerente puede perder la visión global por estar concentrado en el detalle y no gerenciar realmente la unidad.  

8.     Programadores “macho”

Los programadores admiten que hay problemas que pueden estar del lado de ellos, muchas veces son malos comunicándose y no son famosos por darle peso a los sentimientos o los egos.  Con frecuencia los programadores se desvían exclusivamente hacia los temas técnicos y esto puede llevar a  malas consecuencias cuando dentro de un equipo se concentran en convencer sobre su visión técnica, en lugar de trabajar para conseguir resultados prácticos. 

9.     Programadores egoístas

El programador narcisista hace un trabajo brillante de codificación, pero deja en manos de otros las pruebas.  Frecuentemente en los equipos de trabajo de un proyecto esto se descubre demasiado tarde.  Todo luce bien con el código al inicio, pero cuando alguien se comienza a procesar data real allí se descubre que nadie se había preocupado por detectar los problemas de la aplicación. 

10.  Documentación pobre

Documentar toma tiempo, pero el programador considera que le están pagando por producir código.  Así que se deja para más tarde la documentación.  También ocurren  situaciones en las cuales hay documentación disponible, pero esta se refiere a una versión anterior hecha meses o años antes.    

11.  Devoción esclavista a la documentación

Igual que hemos experimentado proyectos sin documentación, también existen las situaciones en las cuales hay proyectos que fallan donde no se dedicó esfuerzo suficiente al código, pero en cambio sí hay mucha documentación.  Hasta hay quienes juran que se les paga por el volumen de documentación!!   Otra situación que ocurre es cuando se escribe mucha documentación sin resumir  y ello hace su aprovechamiento muy difícil, ya que es como se si estuviera escribiendo la documentación en otro lenguaje de programación.  

12.  Ambiente de circo

Los programadores requieren silencio del tipo que existe en las bibliotecas.  Conversaciones u otros ruidos pueden llevar al programador a desconectarse de su zona mental de trabajo abstracto y entrar en otra realidad.  En algunos lugares se les proveen mesas de ping-pong a los desarrolladores, pero se olvida que también se necesita un ambiente de silencio para la concentración.  

13.  “Afinidad cultural”

Los equipos trabajan mejor cuando las personas tienen un estilo común.  Los equipos que no encuentran el terreno común fallan rápidamente, ya que no se establecen buenas vías de comunicación.  Es difícil generalizar sobre cuál es el mejor ambiente de trabajo, es mejor dejar que eso lo encuentre y defina el equipo de trabajo.  Eso implica que para ciertas circunstancias es mejor que las personas trabajen uno cerca del otro, pero existen otras condiciones como el trabajo de creación de un algoritmo complejo donde es preferible trabajar aislado. 

14.  Aferrado a tecnología legacy

En Dice.com hay una lista de 70.000 cargos, solo 680 son para programadores de Cobol.  Sin embargo, todavía el 1% de los programadores que son defensores de Cobol dirán que es una gran tecnología y para que re-escribirla? ….  Con esta actitud es difícil lograr el uso de tecnología nueva y siempre se tendrán aplicaciones que pocos conocen y que algún día generaran problemas mayores de mantenimiento.  

15.  Lujuria por lo nuevo

Las herramientas más recientes son simpáticas para jugar con ellas, pero deben ser utilizadas en una fábrica de software considerando que hay que reprogramar lo hecho la semana próxima?   Gente que trabaja en la tecnología de punta con frecuencia están desechando secciones de API y reescribiéndolas, obligando a los que trabajan río abajo a re-escribir su código.  Realmente las nuevas herramientas deben ser probadas en el tiempo.

 

CIO - Presentación en la edición de CIO del 25/11/2013