Personajes y expresiones que perturban las reuniones

Las reuniones deben ser una fuente de energía, ideas y buenos ejemplos de cómo compartir, convivir y crecer como equipos humanos. La realidad actual es que dedicamos mucho tiempo a las reuniones y que la habilidad gerencial para manejar reuniones productivas no es tan común.  Existe en el mercado mucho material que ayuda metodológicamente a prepararse y llevar a cabo en forma eficiente y efectiva las reuniones. 

Sin embargo, como las reuniones involucran a seres humanos, también hay que considerar aspectos asociados a nuestras peculiaridades y nuestras emociones.  Por ello, podemos descubrir que en el corazón de muchas reuniones improductivas están ciertos personajes cuyo comportamiento disruptivo, poco profesional y que genera distracción puede  afectar el desarrollo de las mismas.  En este escrito se trata de presentar algunos ejemplos de los personajes más comunes y hacer recomendaciones de cómo enfrentarlos. 

También nos encontramos con otras situaciones donde personas que asisten a las reuniones se puedan sentir molestos o a la defensiva por ciertas que expresiones que otros utilicen. Esto es algo que no siempre es aparente, ya que las expresiones en si son inofensivas, pero dependiendo de cómo se usan y de la motivación que allá detrás de ellas estas pueden afectar al participante y por ende a la reunión. 

Los personajes más comunes 

El secuestrador

Los secuestradores simplemente anuncian la materia que quieren discutir, generalmente al principio de la reunión y directamente provocan que se arranque esa discusión.  El tema puede estar referido a la crisis más reciente o algo que tengan en su mente.  Hasta se llega al extremo, donde este tipo de personaje secuestra su propia reunión.  En ambos casos el secuestrador altera la agenda con algo distinto al temario, lo cual es aceptable si existe una emergencia real, pero frecuentemente no se trata de eso sino más bien de falta de foco.

 

Las agendas de las reuniones deben ser preparadas previamente con cuidado para asegurar el foco y los resultados apropiados y que al final se desemboque en una ejecución de acción o acciones.  Cuando ocurra el intento de secuestro, el líder de la reunión debe cortar la discusión y reenfocar el grupo en la agenda.  El líder a su vez también tiene que resistir la tentación de ser quién desvíe la atención y más bien debe dar el ejemplo. 

El distractor

Los distractores quieren hablar sobre cualquier cosa y sobre todo menos de aquello que está en la agenda.  Con frecuencia llevan la discusión a temas tangenciales que no generan nada productivo.  Típicamente la motivación es llevar la discusión a un tópico que le interesa al distractor o lo hace para evitar la discusión valiosa en un tópico que no es cómodo para el distractor, ya que posiblemente se podrían revelar sus limitaciones o carencias. Una técnica típica del distractor incluye desviar la atención hacía temas asociados a la política.  Otra técnica utilizada es tomar el nombre de una organización o de una persona específica y generar una discusión criticando la otra parte, por fallas percibidas pero que generalmente no tienen nada que ver con la discusión en la reunión. 

Al igual que con los secuestradores, el líder debe rápidamente redireccionar la conversación al tema en discusión.  Esto puede obligar a que se tenga que interrumpir al personaje y además ser muy directo en esta acción.  El líder no debe perder el control de la reunión. 

El piloto de caza

Los pilotos de caza son los personajes se presentan a las reuniones e inmediatamente comienzan a cuestionar decisiones y acciones.  Generalmente se trata de personas con un alto nivel jerárquico dentro de la empresa  y las cuales se supone que deben asistir normalmente a esas reuniones, pero solo lo hacen ocasionalmente.  Para el líder de la reunión, ellos pueden representar un inconveniente importante, ya que por su nivel se trata de personas que pueden ser los patrocinadores de proyectos que involucran al líder.  También es común que el Piloto de Caza ha delegado su asistencia a estas  reuniones en otras personas de menor jerarquía y asisten solo cuando tienen tiempo disponible, preguntas que hacer o preocupaciones y entonces se presentan en la reunión y lanzan sus “cohetes” al cuestionar todo lo que se ha hecho hasta la fecha.  Estos pilotos de caza, ya sea como patrocinadores de proyectos o como ejecutivos de nivel similar al líder de la reunión probablemente representan la situación más compleja y difícil de manejar. 

La recomendación es primero permitirles que se expresen y escucharlos.  Donde los hechos planteados no se correspondan con la realidad, con calma y tacto es necesario corregir públicamente los mismos.  El paso siguiente es programar una reunión privada con el Piloto de Caza para allí revisar sus inquietudes.  Si ellos no pueden asistir regularmente a las reuniones programadas, es conveniente coordinar un programa de discusiones independientes para mantenerlos actualizados y también para conocer sus preocupaciones. 

El pontificador

Pontificadores son los que cuándo reciben el derecho de palabra nunca lo sueltan y no dejan de hablar.  Este es un perfil muy común en el mundo académico.  Los pontificadores tienden a entrar en detalles innecesarios en los tópicos más simples y básicos.  No es raro encontrar personas brillantes que se toman 15 minutos para responder a una pregunta, que solo requería un “si” o un “no”. 

La única manera de frenar este tipo de personas es interrumpirlas, una vez que está claro que su accionar es obstruccionista.  Para estas situaciones, pueden ser muy efectivas expresiones tales como “No entremos en eso ahora” o “No pienso que se necesite tanto detalle”.

El “Doctor Google”

Esta es una criatura relativamente nueva.  Son lo que asisten a las reuniones y buscan en Google información sobre varios aspectos del tópico en discusión con el propósito de hacer preguntas cuya respuesta pueda hacer quedar mal a otro asistente. Su objetivo no es elevar el nivel de la discusión clarificando un punto o reforzando con alguna estadística relevante, sino es más bien tratar de lucir bien haciendo quedar mal a otro. Los otros participantes rápidamente detectan esto y los temas de confianza e integridad pueden comenzar a afectar el trabajo en equipo. 

Una manera de evitar esto es prohibir el uso de laptops, tabletas y teléfonos, con excepción de quién lleva la minuta o proyecta una presentación.  Donde se ha aplicado esta normativa la efectividad de las reuniones han tenido un salto mayor. 

Expresiones poco afortunadas que pueden incomodar

Ø  “No necesito los detalles, lleguemos al meollo”  Quién lo dice puede estar insinuando que los otros son mezquinos o están usando argucias, además con eso posiblemente está evitando verse en la necesidad de profundizar, ya que él mismo no domina los detalles. 

Ø  “Bueno, estos son los hechos” El comentador enfatiza que se atiene a hechos concretos, implicando que otros pueden ser distraídos por prejuicios, sentimientos o suposiciones.

Ø  “Tú podrías tener razón, pero …” El comentador aparenta ser de mente abierta, mientras que simultáneamente puede estar socavando la autoridad y credibilidad de otro,

Ø  “Me estoy preguntando sobre ….,   Fulano podrías averiguar y posteriormente regresar con esta información”  El comentador demuestra su hábito de toma de decisiones razonadas, mientras que hace que Fulano, quién posiblemente además no le reporta, haga el trabajo requerido y posteriormente regrese al grupo con la información necesaria.

Ø  “Hiciste un gran trabajo con eso, Fulano” El comentador demuestra una actitud positiva, mientras se coloca en una posición para juzgar y ser condescendiente hacia Fulano.

Ø  “Creo que lo que Fulano está tratando de decir es …” El comentador demuestra que sabe escuchar y le da crédito a otros, pero también que es capaz de llevar las ideas de Fulano más allá de los que este mismo es capaz de hacer..

Ø  “Veo porqué puedes pensar eso, yo también lo hacía en el pasado” El comentador pareciera que tiene simpatía, pero al mismo día indica que ya ha evolucionado más allá que el otro.  

Por supuesto todas estas expresiones no necesariamente tienen que generar perjuicios, y eso depende del contexto en que usan y en la motivación que acompaña a quién la está usando.  En todo caso, es importante considerarlos ya que comentarios aparentemente inofensivos pueden incluir ese componente oculto que incomoda. 

Otras acciones

Otras acciones pueden generar descontento en una reunión:

Ø  Dos personas que se escriben notas o que susurran entre ellos.

Ø  Alguien leyendo material no relacionado a la reunión.

Ø  Las personas que discuten sobre temas filosóficos irrelevantes para la reunión.

Ø  La personas que están chequeando sus teléfonos en forma subrepticia. 

Entre las fuentes utilizadas se encuentran artículos publicados en CIO http://bit.ly/1Bpw2Hp y en LinkedIn http://linkd.in/1mvnprV (LinkedIn)

Las empresas tienen que combatir la burocracia y la innovación

Como organizar una empresa es siempre un reto, ya que aun habiendo logrado crear un negocio y una estructura acorde, la dinámica del mercado y la interna obligan a estar continuamente analizando y realizando ajustes.  Pareciera que nunca se puede descansar, lo natural es que las empresas tengan sus retos internos y necesiten crecer para mantener su energía y para enfrentar la competencia y para ello hay que combatir la burocracia interna, por otro lado para la posibilidad pueda aparece una condición externa extrema  que impacte el negocio de la empresa entonces  hay que  innovar  y eso requiere determinar como se flexibiliza la organización.  En la realidad las grandes empresas, y en muchas ocasiones también las medianas, tienen que enfrentar ambas situaciones simultáneamente.  A continuación haremos un análisis de condiciones y posibles maneras de enfrentar cada una de estas situaciones organizacionales:

 

La eterna batalla de las empresas contra la burocracia
Dentro de las empresas, los empleados con frecuencia deben navegar entre una masa de desperdicios – desde abultadas bandejas de entrada en el correo electrónico hasta reuniones interminables y largas listas de objetivos que deben tildar – antes de poder concentrarse en su trabajo real.  La simplificación lograda en las líneas de producción  en las fábricas en los últimos 50 años no se ha alcanzado en las oficinas y los principales desperdicios que se han identificado son:

ü  La complejidad organizacional son la forma más debilitante de desperdicio.  Estudios realizados desde 1955 en las grandes corporaciones han encontrado que estas se han hecho seis veces más complejas, considerando aspectos como # de niveles de gerencia, # de unidades de coordinación y # de objetivos corporativos.  Además hay una explosión en los indicadores de rendimiento, pasando de 4 a 7 factores anteriormente a usar entre 25 y 40 hoy en día.

ü  Las reuniones son otra forma de desperdicio.  Otros estudios realizados han demostrado que los gerentes dedicaban 15% de su tiempo a reuniones, una proporción que ha ido en aumento desde el año 2008.  Muchas reuniones no tienen un propósito claro y la situación empeora a medida que aumenta el nivel organizacional.  Además, en el 22% de estas reuniones los participantes enviaron 3 o más correos electrónicos por cada media hora que estuvieron sentados en la sala.

ü  Los correos electrónicos constituyen el tercer componente del desperdicio.  Otro estudio mostró que el número de correos electrónicos recibidos por los gerentes aumentó de 1.000 anuales en 1.970 a los 30.000 anuales de hoy en día.  Esta es una situación que puede fácilmente salir fuera de control.

Las empresas que han crecido a un gran tamaño y operan en muchos mercados enfrentan problemas más complicados que las más pequeñas que operan localmente, por ello allí un cierto nivel de desperdicio y desorden es inevitable y está asociado a la complejidad y es frecuentemente el precio del éxito.  Sin embargo, el desperdicio afecta la moral y la productividad de la organización. 

Una solución para corregir el desperdicio es realizar limpiezas periódicas y hay varios ejemplos interesantes que se han probado en algunas de las grandes corporaciones:

v  En General Electric están tratando de introducir una cultura de simplificación, para disminuir los gastos generales que representaban un 18,5% en 2011 hasta  un 12% en 2016.

v  Siemens ha eliminado un nivel de gerencia y ha reducido el número de divisiones.

v  En Ford se realizó una auditoría de las reuniones, sustituyendo la tradicional semana de reuniones de cada mes por una semana ligera en reuniones con órdenes de disminuir la “habladera” en ellas.

v  Dos empresas de software, Intuit and Atlassian, ofrecen a sus empleados una cuota de tiempo libre de desperdicio.

Estas limpiezas de desperdicio deben ser reforzadas con políticas que eviten su acumulación y como referencia algunos ejemplos:

v  Aún cuando parezca obvio, Intel impuso la regla que no puede haber reuniones sin un objetivo.

v  Lenovo le permite a su staff que interrumpa y cancele reuniones que se desvían del camino esperado.

v  Toyota le permite a un trabajador interrumpir una línea de ensamblaje si detecta problemas.

v  Una empresa limitó las reuniones a un máximo de 30 minutos y a 7 asistentes y logró ahorros equivalentes a disminuir la fuerza de trabajo en 200 empleados.

La mejor manera de institucionalizar el “no desperdicio” es obligar a los gerentes a justificar cualquier nueva burocracia que quieran introducir.  Aquí también hay varios ejemplos de este esfuerzo, en Seagate y Boeing se hace a los gerentes responsables de la “carga organizacional” que ellos impongan a sus subordinados, en términos de reuniones, memoranda e iniciativas en su medición gerencial y esos resultados se comparan con los logrados por sus iguales.

Es sorprendente que siendo el recurso más valioso que tienen las empresas el tiempo de sus empleados, las empresas típicamente son mucho menos profesionales manejando ese tiempo que sus activos financieros.

Una organización inflexible es la culpable cuando las empresas fracasan frente a la nueva competencias más radical

La esencia de las economías de mercado es destruir lo viejo para abrir paso a lo nuevo.  En el mundo empresarial, la “creación destructiva” se conoce hoy en día como “innovación disruptiva”.  La dinámica de mercado y tecnología trae nuevos productos y servicios que pueden barrer en un corto tiempo con negocios existentes.  Las grandes corporaciones tienen sistemas que detectan cambios en el mercado o la tecnología, y las exitosas tienen los recursos financieros y son capaces de crear organizaciones para desarrollar esos nuevos productos y servicios.

A pesar de tener esas facilidades antes descritas, con muy alta frecuencia las empresas no reaccionan a tiempo y entre las razones para ello se encuentran:

Ø  Rigidez organizacional Las empresas se convierten en organizaciones procesadoras de información que crean una estructura y un equipo humano que encaja con su negocio actual. Cuando las innovaciones son más radicales, la vieja red interna existente es un factor bloqueador.

Ø  Sistemas de incentivos Aun cuando las empresas exitosas tienen esos sistemas que detectan cambios en el mercado o la tecnología, existen simultáneamente sistemas de incentivos que aseguran que los empleados logren los objetivos de empresa y estos dificultan la capacidad de reacción de la empresa ya que están orientados al negocio actual.

Ø  Dificultades para las divisiones “emprendedoras” Firmas establecidas pueden crear divisiones “emprendedoras” con la libertad para construir un nuevo negocio desde cero.  Sin embargo, esto también puede terminar siendo difícil, un ejemplo puede ser la reputación de la empresa que debe ser compartida por el negocio viejo y su nuevo rival interno.  Como referencia tenemos la experiencia de IBM con los PC.  Los PC´s eran una división totalmente independiente hasta que aparecieron problemas de calidad en los PC que afectaban la imagen del negocio de mainframes.  Las tensiones internas se resolvieron dentro de la empresa absorbiendo la división independiente y de esa manera le concedieron el mercado de PC´s a otros.

Ø  Rentabilidad del negocio existente Mientras más rentable el negocio existente más difícil se hace la innovación, ya que está presente el temor a acabar con ese negocio exitoso existente. Aquí el corto plazo mata al largo plazo.

En el mundo de la innovación, escoger la tecnología apropiada y el momento indicado pueden ser variables determinantes en la difícil decisión correcta. El hecho  es que una nueva tecnología que eventualmente causa la disrupción puede ser inferior a otras opciones existentes en el momento en el mercado y existen ejemplos interesantes que se pueden mencionar:

Ø  Los discos blandos de formato grande podían almacenar más data que los pequeños, sin embargo fueron suplantados ya que eran demasiado grandes y costosos para los PC.

Ø  Los publicadores de música y periódicos, ignoraron la distribución de sus productos en línea,  en parte ya que en ese medio inicialmente la calidad ofrecida era menor y muchos no la consideraron suficiente.

Ø  Algo similar ocurrió con la fotografía digital, que eventualmente desplazó a la película como el medio preferido.

El reto organizacional para promover el emprendimiento y la innovación internamente en muchas ocasiones termina en una frustración, y aparece la opción de innovar o comprar.  La supervivencia puede venir a través de lo que se llama “comercialización cooperativa”.  Una vez que está claro que las empresas emergentes,  tienen la ventaja con una nueva tecnología, las corporaciones que dominan el mercado con la tecnología tradicional tienen la opción de hacer acuerdos de cooperación con los emergentes o comprando al rival.  Para muchos, si “no los puedes derrotar, únete a ellos”  suena más atractivo que “innovar o morir”

El reto organizacional

Como mencionamos al principio el reto organizacional para las empresas es continuo, por supuesto aumenta a medida que la competencia sea más fuerte y se hace extrema cuando una nueva tecnología en forma directa o indirecta amenaza a un negocio sólido.

Buena parte de la información provino de dos artículos de The Economist  http://econ.st/1AS8Rn0 y http://econ.st/1uH5WN7 , los cuales a su vez tienen una buena sustentación académica y de otras publicaciones.

 

El arte de hacer un presentación brillante!

“Como participar en reuniones y no ser ignorado” resultó ser un tema de interés y generó algunos comentarios entre los cuales estuvo el del uso de diapositivas en las reuniones.  Así que pareció apropiado repasar este último aspecto y  ubicamos un material que puede ser muy útil para aquellos muchos de nosotros que cotidianamente necesitamos realizar presentaciones frente a un grupo de personas.

La realidad es que nunca existe la oportunidad de tener una segunda oportunidad para producir una primera impresión!  Esto aplica a las presentaciones y como un líder se necesita transmitir todos los mensajes con precisión y la presentación es uno de los medios para hacer esto.  La pregunta que resalta es cómo se asegura uno que la presentación será exitosa y el primero y más importante punto es que es necesario planificar la presentación.  El artículo contiene algunas recomendaciones complementarias para lograr ejecutar una presentación brillante:

Comenzar con algo totalmente inesperado

El lapso entre los primeros 30 segundos y el primer minuto son cruciales en una presentación. Es allí cuando la audiencia está tomando la medida del  presentador, y este a su vez debe  establecer las expectativas para el público.  Si el presentador no es capaz de atraer la atención de la audiencia durante este momento crítico, no será fácil recuperar ese público más adelante. 

Esto debe resolverlo cada presentador y como ejemplo se pueden mencionar las primeras palabras de Steve Jobs (Apple) cuando fue a dar el discurso como invitado de honor para la graduación del año 2005 en Stanford: “A decir verdad nunca me gradué de una universidad y esta es la ocasión en que he estado más cerca de una graduación.  Hoy quisiera contarles tres historias que han ocurrido en  mi vida.  Nada espectacular, solo tres historias.  La primera se refiere a conectar puntos diversos.  Comencé mis estudios universitarios, dejé de asistir a clases después de un semestre, pero me quedé dieciocho meses más viviendo en el ambiente universitario, hasta que definitivamente lo abandoné.  La pregunta es por qué abandoné?  Todo comenzó cuando yo nací”.   

Definitivamente fue un comienzo inesperado y que atrajo la atención del público! 

Crear un historia y usar imágenes para transmitir esa historia

La mente humana tiene una habilidad admirable para crear historias partiendo de las experiencias personales y relacionarlas con señales visuales. La expresión “una imagen vale mil palabras” es totalmente cierta.  Por esa razón, si existe una historia que compartir y una imagen que la transmita, la audiencia puede conectarse con la historia en forma instantánea. 

Como ejemplo, si la charla se trata de “Lealtad” la imagen de un perro transmite y graba lo que le interesa al presentador.  Adicionalmente, es muy fácil conseguir la imagen que se desea utilizando un buscador en Internet donde estan disponibles una infinidad de imágenes de libre uso.  

Más es menos

Existe una expresión que dice “muerte por láminas” y se refiere a una presentación que tiene un exceso de láminas.  En la realidad, nada quita más emoción e interés a una presentación que un número interminable de láminas.  Definitivamente si el presentador tiene alguna duda es preferible eliminar láminas antes que mantenerlas. 

Diapositivas despejadas

Existe la muerte por número de láminas, pero en el caso de una lámina la peor muerte es el exceso de información en la misma.  Si se trata de forzar demasiada información, se corre el riesgo de perder la audiencia. 

Para el presentador es importante ver la proyección completa de la presentación previamente y asegurarse que no se requiere una lupa para poder ver el contenido, ya que definitivamente el objetivo no es antagonizar al público.  Hay quienes usan para las letras, fuentes tan pequeñas como 10 u 11 en las láminas de presentación.  Una fuente de 20 o más generalmente funciona bien, pero por supuesto depende del tamaño de la sala.  

Conectar con la audiencia

Compartir información no es suficiente, es necesario conectar con el público.  Si hay personas haciendo preguntas y el presentador está respondiendo, el impacto será significativamente mayor que si todos están sentados impávidos y sin decir nada. 

El presentador debe hacer preguntas, mostrar imágenes y conectar con la audiencia usando su propio estilo.  No se busca simplemente  cumplir con la realización de una presentación e inmediatamente abandonear l recinto.  De lo que se trata es de alcanzar el objetivo propuesto con la presentación, dentro del contexto de la reunión. 

Es importante que quienes asistieron lleven la memoria de los mensajes que se quisieron transmitir. 

Apelar a las emociones

Las emociones atraen nuestra atención y el público tiende a retener contenido cargado emocionalmente por un largo tiempo después de realizada la presentación.  No es común que el público se identifique con una presentación carente de contenido emocional, por ello es importante encontrar la emoción indicada y desarrollar la estrategia de transmisión apropiada.  

No permitir que los medios sustituyan el objetivo

Independientemente de la calidad de las láminas y de lo atractivas que se les haya preparado, habrá ocasiones en las cuales la audiencia simplemente no responde al mensaje.  

En ese caso, que se debe hacer?  En ese mismo momento, hay que cambiar el mensaje para referirse a lo que los participantes claves están esperando y buscando y minimizando así la dependencia en las láminas preparadas.  Esto es factible lograrlo, si se está bien preparado para la reunión, tanto en lo que respecta al temario como en el conocimiento del público.  Si no se dispone de esto último, es necesario resolverlo preguntando al principio de la reunión. 

Mantener contacto visual

Una gran presentación es como una conversación personal, donde cada participante siente que el presentador le está hablando directamente.  La única manera de conseguir que eso ocurra es manteniendo contacto visual continuo.  Para ello hay que virar y rotar la mirada a través de todo el público y asegurandose que cada uno sienta que lo han mirado directamente. 

Una buena presentación es buena preparación e inspiración

Thomas Edison una vez dijo que “Genio es 1% inspiración y 99% perspiración”.  En una presentación, la perspiración le provee al presentador la perspectiva, mientras que la inspiración le proporciona el diferenciador.  No importa cuán bueno es el presentador, no existe sustituto para una preparación rigurosa y con múltiples ensayos previos.

 

El artículo base fue escrito por Srinivasan R y aparece en 

http://linkd.in/1uzeKEw

Tecnologías emergentes que impactaran el comercio electrónico

En este mundo de creatividad creciente y a veces explosiva hay varias tecnologías que podrían cambiar el comercio electrónico en los próximos años, proveyendo a los compradores nuevas vías de acceso a productos e incluso disponer de la habilidad de “customizar” algunos de dichos productos para sus necesidades particulares.  Aquí se analizan cinco de estas tecnologías y se trata de la Computación Móvil, la Criptomoneda, los Vehículos Autónomos, la Impresión 3D y la Realidad Aumentada y donde cada una tiene el potencial para dramáticamente cambiar cómo, cuándo y porqué los compradores realizan compras a través de Internet.

Computación Móvil

Se podría pensar que es exagerado incluir dentro de tecnologías a emergentes a Computación Móvil, cuando hoy en día el 37% del tráfico de comercio electrónico se origina en Smartphones y Tabletas (la fuente es Custora).  Sin embargo, el potencial para crecer significativamente puede provenir a través de otras vías de cambios en la Computación Móvil: el factor de forma y en la funcionalidad en computación móvil. 

En este momento, la mayoría de los dispositivos móviles son ladrillos rectangulares de diferentes tamaños y tienen interfaces que proveen acceso a los usuarios a prácticamente a cualquier dirección en Internet, así como a millones de aplicaciones.  Sin embargo, tanto Smartphones como Tabletas tendrán necesariamente que abrir espacio a otros tipos de dispositivos móviles tales como lentes (e.g: Google Glass) o relojes (e.g.: Pebble Smartwatch) como ejemplos de muchas otras formas de “Tecnología Vestible” o quizás de computación móvil asociada el automóvil.  Existe excelente información sobre los avances en Tecnología Vestible en los siguientes artículos recientemente publicados: ” How is Wearable Tech Progressing?  (IDG) del 10-7-14   http://bit.ly/Z7AmNI y en “Why Wearable Tech Will Be as Big as the Smartphone” (Wired) 17-12-13  http://wrd.cm/NrGr1l. 

Estos nuevos factores de forma incrementaran la habilidad de compra de los consumidores e incluso podrían conducir a nuevo formatos de compra que impacten la manera en que los productos son vendidos. Es posible pensar en la combinación entre un lente tipo Google Glass con otra tecnología emergente como el Reconocimiento Móvil de Imágenes.  En teoría, podríamos imaginar una persona caminando en la calle usando un lente tipo Google Glass y viendo a un transeúnte vistiendo una atractiva chaqueta y tener la habilidad instantánea de tocar el lente y comprar a un detallista en Internet  el producto  que observa.  Vaya forma de hacer Comercio Electrónico!! 

Criptomonedas

Bitcoin fue la primera criptomoneda y todavía es la mejor conocida a nivel mundial, pero ya existen otras.  Es cierto que muchos comerciantes están preocupados por la volatilidad en el valor de la moneda electrónica, sin embargo aquellos que la han comenzado a aceptar y usar encuentran que es una mejor alternativa que las tarjetas de crédito, ya que no tienen el mismo riesgo de fraude y gozan además de un menor costo por transacción. 

Agregar a Bitcoin como opción a la página web del comerciante es muy simple y aquellos detallistas que no quieran correr riesgos con el valor de Bitcoin pueden cambiarlo instantáneamente por una moneda fuerte como el dólar.  Habría que agregar que como no hay prácticamente riesgo de fraude, el comerciante puede extender su mercado internacional a aquellos países que son considerados de alto riesgo de fraude de tarjeta de crédito. 

Vehículos Autónomos

Tanto Google como Amazon han estado experimentando con la entrega-el-mismo-día en mercados selectos, usando servicios de entrega con vehículos que en algunos casos como el de la aplicación “Uber” ya han generado conflictos con medios de transporte tradicionales en varias ciudades y países.  Esta tendencia de entrega-el-mismo-día podría tener un impacto significativo en el mercado de consumo electrónico, ya que abre nuevos mercados. 

Por supuesto, uno de los retos mayores para entrega-el-mismo-día es el del costo involucrado en el uso de vehículos y conductores.  También existen formas de disminuir costos optimizando tales como uso de rutas de entrega o de la distribución de sitios de recolección.  Ahora bien, los Vehículos Autónomos que ya se están probando también podrían ayudar a reducir costos.  Es cierto, que esta tecnología todavía está a un número de años de ser práctica, pero la habilidad de poder entregar productos a los clientes en horas en vez de días definitivamente cambiará el comercio electrónico.  

Impresión 3D

Amazon ya tiene una tienda de Impresión 3D para consumidores y allí ya se encuentran  productos que se pueden fabricar usando esta tecnología.  Algunas de características de Impresión 3D para consumidores incluyen:

Ø Permite disminuir el tiempo entre diseño y llegada al mercado del producto.

Ø En esencia, no se altera la cadena de suministro (fabricante, distribuidor, detallista) y en algunos casos podría acortarse esta cadena.

Ø  Tiene asociado un importante factor tiempo: permite diseñar en horas y fabricar en horas.

Ø  Los detallistas se pueden convertir en fabricantes y tampoco parece complicado agregar una línea de productos impresos 3D a la medida del cliente.

Ø  Los clientes podrían tener impresoras 3D y comprar y bajar los diseños y fabricar directamente.  También podría existir la opción de disponer de Centros de Impresión 3D, donde el cliente puedan traer sus diseños e imprimir. 

Aquí es importante alertar alertar sobre el hecho que el campo de la impresión 3D es necesario dividirlo en corporativo y de consumo.  Haciendo referencia al “Hype Cycle” de la empresa consultora Gartner vemos que la Impresión 3D ya se encuentra en la etapa de la “Pendiente del Esclarecimiento” ya acercándose a la “Meseta de la Productividad”.  Mientras que la Impresión de Consumo está todavía en la etapa de las “Expectativas Infladas” y ni siquiera ha llegado a la etapa “Bache del Desencanto”.  En The Economist el 27-4-14 apareció el artículo “Divining reality from the hype” http://econ.st/WcW7te donde habla sobre el “Hype Cycle” más recientemente publicado por Gartner e indica que una de las apuestas más riesgosas es la del Impresión 3D de consumo, por la incertidumbre del costo asociado a la capacidad de poder hacer cosas genuinamente útiles en lugar de meramente ornamentales.  

Realidad Aumentada

Wikipedia define la Realidad Aumentada (RA) como “el término que se usa para definir una visión a través de un dispositivo tecnológico, directa o indirecta, de un entorno físico del mundo real, cuyos elementos se combinan con elementos virtuales para la creación de una realidad mixta en tiempo real. Consiste en un conjunto de dispositivos que añaden información virtual a la información física ya existente, es decir, añadir una parte sintética virtual a lo real.” 

Ya que  la Realidad Aumentada agrega data a aquello que vemos a nuestro alrededor, tal como ocurre con el “Reconocimiento Móvil de Imágenes”, cualquier usuario podría descubrir productos que le son atractivos y adquirirlos de una vez.  Por lo tanto, si la Realidad Aumentada se convierte en realidad real, definitivamente impactará el comercio electrónico.

 

Además de los artículos arriba mencionados, la referencia principal de este artículo es uno publicado por Armando Roggio en PracticaleCommerce

http://bit.ly/1vSOVSP

LinkedIn - La red social que ya cambió la forma de contratación de profesionales en el mundo

Cuando el New York Times y The Economist durante la misma semana publican información sobre el mismo tema de tecnología están enviando una señal que algo de impacto mayor está ocurriendo.  En este caso, en un lapso de tres días la semana pasada, ambas publicaciones trataron el tema de cómo se buscan y contratan profesionales en el mundo y el impacto mayor que está teniendo LinkedIn como un servicio que ha creado una nueva forma de abordar esos procesos.   Esto de alguna manera viene a corroborar lo que muchos de los usuarios individuales de LinkedIn han venido observando y percibiendo, sin imaginar la magnitud del cambio. 

En el New York Times un artículo escrito por una persona responsable de Recursos Humanos en una empresa pequeña de Desarrollo  de Software describe como utiliza una herramienta LinkedIn en una forma algo más sofisticada y provee información interesante para el lector y es un buen abrebocas para el análisis más profundo de LinkedIn que realiza The Economist. 

Rebekah Campbell en el New York Times nos dice que reclutar el perfil apropiado para un equipo de trabajo es siempre difícil y que ella normalmente ha seguido el siguiente proceso:

Ø  El punto de partida es identificar la tarea a realizarse y de imaginar las cualidades que debería tener la persona ideal para dicha tarea.   El reto es cómo dentro de un océano de candidatos se encontrará al candidato ideal?

Ø  En el pasado se habría publicado un aviso de trabajo en las páginas web apropiadas y había que prepararse para una inundación de interesados.  Tendría que dedicarse una tarde del fin semana  escudriñando cada curriculum-vitae recibido, eliminando el 75% de ellos y escribiendo correos de seguimiento al resto.

Ø  Siempre se acostumbraba a enviar una lista de preguntas para que cada candidato lo completara con una fecha tope para su retorno.  De esta manera, por lo menos la mitad eran filtrados, ya sea por no responder a tiempo, por tener mala ortografía, ya que las respuestas no concordaban o por no prestar atención a detalles.

Ø  Finalmente se hacían unas diez entrevistas y con frecuencia todas eran decepcionantes.

Ø  El problema era que los mejores candidatos todos ocupaban buenas posiciones y no estaban leyendo los avisos de búsqueda.  La única solución era contratar un reclutador, pero no siempre se disponía de los fondos para cancelar el 20% del salario anual del candidato que había que desembolsar para la búsqueda. 

La autora del artículo después hace la descripción del nuevo proceso que adoptaron usando  facilidades de LinkedIn:

Ø  Adquirieron una suscripción al servicio de LinkedIn Recruiter por US#2.200 trimestrales y ahora pueden realizar búsquedas detalladas para el tipo exacto de candidato que se busca y posteriormente hacer la conexión en masa con todos y cada uno de ellos.

Ø  Uno de los retos principales de su empresa era la búsqueda de desarrolladores de alta calidad y aun cuando es responsable de reclutamiento, ella no es ingeniero por formación y no siempre le resultaba fácil entender todos los detalles asociados a una búsqueda y realizar la conexión apropiada con las posibles fuentes de candidatos.

Ø  Algunas empresas, como Google, tienen la reputación de reclutar los mejores desarrolladores.  En LinkedIn se puede hacer una búsqueda específica de ingenieros que hubieran trabajado en el pasado o actualmente trabajan en Google en el área de interés y que han estado en sus posiciones por más de dos años y pudieran estar interesados en un nuevo reto.

Ø  Aplicando ese tipo de búsqueda se obtuvieron más de 90 resultados  y hojeando a través de los encabezados de los perfiles  se eliminó cualquiera que pudiera tener demasiada experiencia para interesarse en el cargo.

Ø  Se enviaron 60 correos a los perfiles restantes y la aplicación permitió crear correos personalizados.  Por lo menos 60% de los contactados respondieron y aproximadamente un 5% estaban interesados en escuchar más.

Ø  Se pudo buscar candidatos que estudiaron en una universidad específica y que ahora trabajan en una empresa específica. 
Ø  Finalmente se  ubicaron candidatos excepcionales.    Adicionalmente, cuando se contacta a 50 candidatos, el correo que reciben parece haber sido escrito específicamente para ellos.

El ejemplo arriba descrito es una buena introducción para conocer y entender mejor que es LinkedIn y como funciona,  LinkedIn comenzó en 2002 en California como una “red de gente”.  Uno de sus fundadores, Allen Blue, comenta que ellos eran emprendedores que necesitaban una herramienta.  La explicación que hacen es que cuando se arranca un negocio se dispone de poco dinero, no hay oficina, no hay equipo de trabajo ni existen capitalistas invirtiendo.  Mucho de lo que requieren los emprendedores está asociado con interrelaciones.   De esa idea inicial de conectar gente con intereses profesionales comunes, LinkedIn ha podido crecer, donde sus miembros se triplicaron en los últimos 3 años llegando a 313 de millones y ya es tan global que 2/3 de ellos viven fuera de los Estados Unidos.  La mayoría de ellos son profesionales, principalmente con títulos universitarios, que no están ni en la punta ni en la base de la pirámide organizacional.  Es común encontrar que hoy en día no se entra a una reunión, sin que  todos previamente hayan chequeados a los otros en LinkedIn. 

La gran mayoría de los miembros no han pagado nada por publicar los datos asociados a su educación y su experiencia, para escuchar sobre oportunidades de trabajo, para ser recomendados por habilidades específicas o por haber recomendado la lectura de ciertos artículos.  Es cierto, que algunos si pagan un monto  por un suscripción que les permite publicar un perfil personalizado, una foto más grande y el derecho de enviarle 25 correos a otros miembros de LinkedIn con los cuales no tienen conexión. 

La realidad es que LinkedIn ha cambiado el mercado de trabajo, la forma en que las personas consiguen trabajos y como empleadores los ubican. Es un cambio mayor y dramático. 

Los reclutadores representan el 60% de los ingresos de LinkedIn.  El mayor beneficio de LinkedIn es que hace más fácil identificar a aquellos que no están buscando trabajo, pero estarían dispuestos a moverse si llega la proposición apropiada.  Se trata de “buscadores de trabajo pasivos” y ellos representan el 60% de la base de datos de la red social.  Los “buscadores activos” son un 25% y los “inamovibles” el 15% restante.  LinkedIn le facilita a las empresas identificar a los potenciales candidatos directamente, en lugar de hacerlo a través de agencias especializadas.  Para algunas empresas que anteriormente contrataban la búsqueda del 70% del personal, actualmente  han  disminuido esta contratación a un 16%.  

Los reclutadores tradicionales siguen prestando un servicio:

Ø  Hacen el proceso de evaluar quiénes son los candidatos que concuerdan con el perfil de la empresa.

Ø  Para las posiciones de muy alto nivel, hoy en día LinkedIn es demasiado público.

Entre los temas que LinkedIn facilita a la empresa se incluyen:

Ø  El proceso de planificación de recursos previo a la realización de un esfuerzo mayor de reclutamiento, así como la mejora en la búsqueda ciertos tipos de especialistas difíciles de ubicar.

Ø  Por supuesto, con LinkedIn es tan fácil conseguir empleados como perderlos.  Hay empresas que han decidido que es preferible alentar a que todo el personal  se inscriba en esta red social.  Su entendimiento es que así logra presentar un perfil de empresa muy sólido para sus clientes y aliados.

Ø  Ayuda a los reclutadores a ubicar talento no detectado dentro de sus propias filas.

Ø  Las empresas pueden medir como se comparan con otras empresas en la contratación del mismo talento.  
Ø   El talento puede “analizar” a las empresas con las que no trabaja, lo cual también es un potencial indicador de interés en un trabajo nuevo.

Ø  Potencialmente debería facilitar el mejor funcionamiento de los mercados de trabajo, por ejemplo para ayudar a reducir el desempleo de los jóvenes en Europa.  Esto equivale a un extraordinario ejercicio para erradicar el desajuste entre las habilidades que la gente tiene y las que los empleadores quieren, o entre los lugares asociados a los trabajos ofrecidos y donde la gente vive.  LinkedIn hoy solo cubre profesionales, pero no necesariamente se quedará allí.

Ø  La data acumulada en forma creciente en LinkedIn será de mayor valor a los investigadores.

Ø  Estamos hablando de la gran Bolsa de Trabajo del mundo!!! 

Las ambiciones de LinkedIn no terminan aquí.  Ya están haciendo pruebas con miembros no profesionales.  LinkedIn solo cree que  está limitado por el tamaño del mercado de trabajo mundial.  Eso implica una membresía eventual de 3 mil millones de personas.  LinkedIn no solamente quiere cambiar el mundo del reclutamiento, sino también el de la operación del mercado de trabajo y con ello impactar la eficiencia de las economías. 

A medida que LinkedIn atraiga más y más miembros en  un número mayor de países e industrias, su data se enriquece.  Si se puede trazar las conexiones entre trabajadores, empresas y universidades y si se mapea el trabajo de las personas, sus calificaciones y habilidades y se grafica contra la demanda de los empleadores se concluye con un paso de mejora en información sobre mercados de trabajo: Big Data para el mundo del trabajo.

Los artículos a los que se hace referencia se encuentran en las siguientes direcciones: 

 

http://nyti.ms/1pXWyCL

http://econ.st/1rjGZsU