El consultor tiene que ser carismático?

Los clientes típicamente contratan consultoría externa por dos razones: 1) El cliente espera que el consultor tenga más experticia que los recursos internos de la organización y 2) El cliente no tiene el tiempo suficiente para resolver sus problemas o para implementar sus propios proyectos.  Ahora bien, la solo contratación del consultor no garantiza el éxito. En la realidad cada cliente tiene una visión diferenciada de lo que significa el rol del consultor y por ello, posiblemente la tarea más importante que se debe ejecutar es aclarar de antemano con el cliente sus expectativas y los entregables. El cliente también tiene obligaciones al traer al consultor, ya que este debe recomendar lo que el cliente debe implementar.  

Para que el consultor obtenga resultados debe tener una serie de características y debe entender las responsabilidades de su rol, así como las prácticas y los parámetros de su trabajo. En este artículo nos concentramos en  identificar las cualidades más importantes que debe tener el consultor.  Adicionalmente abordamos un tema que muy interesante, ya que existen diversas opiniones al respecto, sobre la necesidad que el consultor sea carismático y si el carisma se puede desarrollar.

Cualidades esperadas de los consultores

·         Conocimiento experto: El consultor debe saber cómo aplicar la teoría en la práctica y también debe tener la habilidad para usar las herramientas apropiadas ( software, publicaciones profesionales, etc.) para funcionar efectivamente en su trabajo. El consultor siempre debe mantenerse actualizado con la lectura de publicaciones, revistas, páginas web relevantes y aprovechando el contacto con colegas consultores realizado  a través de las redes .  Como consultores, el nivel de conocimiento debe ser lo suficientemente amplio como para saber cuándo se deben hacer preguntas y/o cuándo es necesario investigar para ubicar soluciones. 

·         Profesionalismo:  La relación del consultor con el cliente siempre debe mantenerse a nivel profesional.  En ocasiones se hace fácil para el consultor asumir la “actitud de empleado”, lo cual en muchos ambientes puede ser contraproducente y puede además crear una situación negativa para el proyecto.

·         Juicio: Los consultores deben usar su buen juicio cuando enfrentan un problema y deben cuidarse de no sacar conclusiones precipitadas.  Antes de tomar  una decisión deben tomarse el tiempo para analizar los hechos y para buscar retroalimentación de parte de sus colegas y de la gerencia.

·         Flexibilidad:  Los consultores deben poder adaptarse con facilidad a nuevos proyectos, a nuevas culturas de trabajo y a nuevos colegas.  Cuando llegan a un cliente nuevo, necesitan ubicarse rápidamente y realizar su trabajo.  Sus destrezas sociales y su conocimiento técnico les debe permitir adaptarse a sus roles fácilmente.

·         Persistencia:  Los consultores tienen que mostrar persistencia y no rendirse fácilmente.  Deben aceptar y manejar la fricción, las circunstancias no previstas y la retroalimentación negativa, aprender de ello y seguir hacia adelante.  Analizan y aprenden de cada entorpecimiento en un proyecto para lograr que eso no se repita.

·         Visión global y perspectiva fresca: El consultor debe tener una visión global de las situaciones que enfrenta , así como la capacidad para identificar  los pequeños pero determinantes componentes que generan la diferencia.  El consultor debe traer una visión fresca y por ello puede aportar perspectivas sorprendentes para mejorar el negocio del cliente.

·         Buenas habilidades de comunicación:  El consultor debe tener excelente habilidades de comunicación oral y escrita.  Frecuentemente se le considera el experto en la materia en la cual está trabajando en el proyecto, así que debe ser capaz de comunicar efectivamente sus opiniones.

·         Buenas habilidades de escucha:  Durante el proceso de consultoría, los consultores encontraran personas con características muy variadas.  Algunas son muy expresivos, otras son reticentes y disponiendo de buenas habilidades de escucha el consultor fomentará el ambiente para que la gente se exprese más libremente.  Esto lleva a compartir más información y a su vez simplifica el proceso de consultoría.   

·         Administración del Tiempo:  Los consultores tienen que buscar como ajustar su estilo de trabajo para alinearlo con el programa de trabajo, el presupuesto y los requerimientos del proyecto.  Esto es particularmente cierto cuando es necesario mantener una alta calidad dentro de tiempos finitos y/o con restricciones de presupuesto.

·         Jugador de Equipo:  Los consultores deben demostrar que son jugadores de equipo y que están dispuestos a aprender de otros miembros del equipo, dando valor real a las proposiciones de otros.  Para el consultor es importante establecer una relación colaborativa con sus colegas.

·         Roles y responsabilidades: Si el cliente no implementa dentro de los términos que se acordaron, para el consultor es preferible apartarse  del cliente y del proyecto. Es importante recordar que el cliente tiene sus ideas preconcebidas de las habilidades y capacidades del consultor y estas pueden estar alejadas de la realidad.  Algunos clientes esperan que el consultor sea un Dios y que haga recomendaciones que corrijan todas las fallas de la organización, mientras que otros no esperan más que disponer de un mecánico glorificado que arreglará las fotocopiadoras.  Por ello es tan importante que  aquello que se pueda y lo que no se puede hacer deben ser preocupaciones que hay que resolver antes de comenzar a trabajar.   

·         Involucramiento de otros consultores:  Frecuentemente decir “no sé” no es una buena respuesta para un consultor. Una mejor respuesta es “Yo no sé, pero conozco gente que si sabe”.  Los consultores no tienen conocimiento de todo ni tampoco se espera que sepan  de todo. Decir “No sé” no dañara la reputación del consultor.  Como ejemplo, si se trata de un tema legal, debe tratar de consultar con un consultor legal que pueda ayudar al cliente a encontrar la solución a su problema o necesidad.

·         Reputación: El consultor debe proteger su reputación por encima de todo, no será fácil tener una oportunidad para repararla si se daña. Si es necesario, es preferible no aceptar situaciones o contratos que puedan dañar la reputación.  Consultoría no es simplemente contratación bajo otro nombre, involucra: obligaciones a cuidar y niveles de responsabilidad y de rendición de cuentas e integridad que pueden fácilmente exceder a los del cliente.  Si ese es el caso, y las operaciones y métodos del cliente no son éticos para el consultor es mejor alejarse del mismo.  Es determinante ser selectivo con los clientes con los cuales se trabaja.

El factor carisma

La experiencia demuestra que el carisma de una persona puede influenciar en el desarrollo de las relaciones y los  negocios y tiene relevancia para la consultoría ya las nuevas relaciones son una constante en la consultoría.  Contrario a lo que muchos creen se puede aprender a desarrollar carisma o mejorar el carisma que ya se posee.   

Es importante aclarar que aun cuando la palabra carisma proviene del ámbito religioso, hoy en día tiene aplicación en política y también en el mundo corporativo.  Existen muchos tipos de carisma, por ejemplo los introvertidos pueden ser carismáticos por su capacidad de concentración y los extrovertidos pueden ser carismáticos por su magnetismo.  En ambos casos, el carisma ayuda a que la gente confíe en la persona y de alguna forma sea su seguidor.  Las investigaciones de Weber, quién originó el concepto en el Siglo XIX, y de los sociólogos modernos identifican varias características comunes en personalidades carismáticas:  (1) Valores centrales fuertes, (2) Habilidad para hablar dinámicamente, (3) Capacidad, (4) Una “cierta presencia”, (5) Confianza, (6) Magnetismo, (7) Ideas visionarias, (8) Energía poderosa y (9) Respeto a otros.  Vemos que hay un alto grado de coincidencia con las características esperadas de un consultor. 

El desarrollo del carisma

El carisma hace a una persona atractiva en una forma no-física.  Le permite a un individuo traer energía positiva a la vida de la gente, a influenciarlos en una manera afirmativa, en lugar de una forma manipulativa.  El carisma le provee una ventaja enorme a una persona en casi cualquier situación que se pueda concebir: relaciones personales, relación de ventas, consultoría, reuniones de negocio, obtención de la cooperación de otros.  Definitivamente la vida es más fácil si uno es capaz de inspirar, motivar y excitara la gente a su alrededor.  Algunas de las sugerencias para desarrollar el carisma incluyen:

·         Contacto con los poderes internos: Se puede aprender a desarrollar expansividad, franqueza y alegría.  Esto significa entrar en contacto con el poder personal interno y encontrar el núcleo de su energía.  Existen varias formas de lograrlo, hay que pensar en aquello que le permite a la persona enfocarse, centrarse y rejuvenecerse.  Muchos encuentran que la práctica de meditación, las caminatas en la naturaleza o los escapes creativos le permitan ubicar ese “poder interno”.

·         Comunicar con entusiasmo: Simultáneamente con el contacto con los poderes internos, se debe aprender a abrir la voz para que resuene.  Implica practicar para hablar desde la profundidad del cuerpo, respirando profundo.  Otra manera de mejorar el carisma es mostrar entusiasmo cuando se está hablando.  No se trata de actuar o simular, sino de expresar emoción sobre aquello por lo que se tiene pasión.  

·         Focalizar y actuar en forma decisiva: Se debe encontrar formas de ser decisivo en la expresión oral y esto a su vez se debe traducir en acción. El objetivo es eliminar las expresiones de duda y reemplazarlas con otras de certeza.
 

·         Como ejercicios:

o    Es conveniente evaluar el carisma que se tiene. Identificar gente que uno siente que lo aprecian y respetan y se sienten atraídos por su carisma.   Allí habría que determinar cómo se podría desarrollar mayor carisma con estas personas.

o    Evaluar a personas que uno siente que proyectan carisma.  Hablamos de gente en la que se confía, se respeta y se admira.  Puede ser interesante identificar las características positivas que se puedan replicar dentro de las condiciones personales de cada uno.  Hay que ser uno mismo, y más bien usar el modelo como inspiración.

Se usar como referencia los siguientes artículos: 10 Winning Qualities of Consultants http://bit.ly/1xtC0SM , The Charisma Factor in Business http://bit.ly/1AV1ygB , 8 Characteristics of great consultants http://bit.ly/1IDkOCG.

Cuál es el momento para lanzarse a la Nube?

Cuando estamos usando el buscador de Google, Twitter, Amazon, eBay y cualquiera de los Apps en los teléfonos inteligentes estamos accesando la Nube y seguramente ni siquiera lo estamos pensando o nos hemos dado cuenta de ello.  Lo interesante es que estas aplicaciones operando desde la Nube llevaron a la creación de un nuevo estilo de computación elásticamente escalable y de auto-servicio en el cual se están comenzando a construir aplicaciones externas e internas a nivel de las empresas.

El ruido que nos rodea indica que la Computación en la Nube es un hecho real y que de alguna manera irremediablemente todos iremos a Nube.  Por ello, muchas de las empresas y de los ejecutivos se preguntan cuál es el momento para lanzarse a la Nube. Para las empresas corporativas la decisión de probar la Nube y la manera de hacerlo es diferente a   la empresa mediana.  Sin embargo, ambos la están considerando y ejecutando.  En este artículo aprovecharemos para hablar de ambos tipos de empresas y tocamos los siguientes temas: 

a)     Una encuesta de adopción de la Nube, visto desde la perspectiva masiva en la empresa mediana.

b)    Recomendaciones en la decisión para ir la Nube, en empresas donde ya existe una infraestructura y aplicaciones en volumen significativo, resultado de encuestas a un grupo de importantes CIO’s.

c)     Los conceptos errados que existen sobre la Nube, aplicable en todos en general y publicado por Gartner. 

Encuesta general sobre estado del uso de la Nube

La revista CIO, a principios de 2014 hizo una encuesta asociada al uso de la Nube a 81.253, empresas.  Por ser el correo la aplicación más comúnmente llevada a la Nube, se profundizó en lo relativo al uso de Microsoft Office 365 y de Google Apps.  Algunos resultados son interesantes como referencia general:

·         Los resultados indican que la adopción estratégica y a nivel de la empresa de la Nube está ocurriendo progresivamente, a medida que las nuevas tecnologías proveen mayor seguridad. 

·         La conclusión es que el tema de seguridad sigue siendo el principal inhibidor para que la Nube alcance su increíble potencial.

·         Las principales áreas donde las empresas soportan aplicaciones en la Nube pública son:

o    Sistemas de mensajería o correo (50%)

o    CRM (39%)

o    Aplicaciones Web (34%)

o    Herramientas de Colaboración (31%)

o    Bases de datos (30%)

·         En lo que respecta a Microsoft Office 365 y Google Apps:

o    Un 16% reportaron uso de Google Apps y un 7% de Microsoft Office 365.

o    En las empresas con <500 empleados la probabilidad de adopción de la Nube es de 24%, mientras que en las que tienen más de 500 empleados la probabilidad es de 17,6%.

o    En las empresas de la Industria de la tecnología un 27% usan Microsoft Office 365 y un 10% Google Apps.

o    Las empresas más grandes son más lentas en adoptar correo en la Nube.   

Recomendaciones en la decisión para ir a la Nube

Como consideración para las empresas que piensan en el corto plazo o en el futuro llevar a la Nube una buena parte de su Infraestructura y aplicaciones es interesante escuchar las recomendaciones para lograr el éxito en la Nube, sea pública o privada, que fueron solicitadas a un grupo limitado de CIO, precisamente por la revista CIO:

·         No concentrarse en ahorros de costos: La Nube es una opción para obtener capacidad y el costo debe ser relativo a la capacidad lograda.  La decisión no se debe basar en lograr ahorros de costos o eficiencia gerencial.

·         No se debe simplemente “mover la infraestructura existente”:  No se debe tomar la infraestructura existente y simplemente moverla al mayor a la Nube.  Hacer eso logrará ahorros de costos, pero se perderá la oportunidad de realizar una transformación del negocio y esas oportunidades no aparecen con frecuencia en la vida de la empresa.

·         Es un proceso de aprendizaje iterativo: No es un tema exclusivamente de tecnología, ya que esta funciona. Lo difícil es entender el problema que se desea resolver, ya que un tamaño único no aplica.   

·         Hay que administrar el cambio:  No es suficiente construir e implementar la Nube.  Hay que educar a todo el negocio sobre aquello de lo que se dispone, es un trabajo fuerte de venta interna.

·         Seleccionar muy bien los aliados:  En esta selección no solamente es importante la capacidad técnica y las referencias, sino también el compartir los mismos valores con el aliado.  El aliado principal en la Nube es un socio estratégico donde eventualmente residirán muchos de los activos de la empresa y se dependerá de su capacidad de reacción frente a las situaciones que puedan comprometer a la empresa.

·         Disponer de un plan de salida:  La relación puede ser muy buena cuando se firma el contrato con el aliado, pero hay que asegurar que el contrato defina las condiciones de separación en el futuro.

·         Evitar la customización:  Mientras más se trata de customizar para el uso particular de la empresa, más se aleja de la proposición de valor de la Nube.  Es preferible dedicarle tiempo al proveedor de la Nube para que sean ellos los que evolucionen su plataforma hacia las necesidades particulares.

·         Alimentar la red:  La red debe ser Clase “A”.  Con las necesidades de aumento de ancho de banda, de proveer más redundancia y capacidades de priorizar el tráfico, la red se convierte en crítica y en punto de riesgo de falla en la Infraestructura mucho mayor que en tiempos anteriores.

·         No menospreciar la gerenciación de la Nube:  Los grandes proveedores de Nube la administran muy bien, se encargan de los detalles operativos y proveen información oportuna.  Pero “el ojo del amo engorda al ganado” y también la empresa debe preocuparse directamente de los retos de las apps y de la data.

·         Tomar el tiempo necesario para alcanzar nivel “carrier”:  La caída de servicios en la Nube tiene un impacto mayor que el que tienen los servicios “legacy” a los que las empresas están acostumbrados.  Por lo tanto hay que dedicar tiempo y esfuerzo para asegurar que estos ofrecen la garantía necesaria.

·         Considerar la delegación de la administración:  Las soluciones en la Nube son fáciles de usar y configurar.  Los responsables de la Línea de Negocios que usa la Aplicación deberían ser los responsables de administrarla.

·         Prepararse para el cambio: La implementación de una aplicación en la Nube no es principalmente un cambio tecnológico, sino que representa un cambio en la forma de pensar y actuar de los usuario. Cambio mayor!

·         Decidirse y hacerlo: No todas las industrias están hechas para la Nube, pero hay que probar los límites y hacer lo que tenga sentido para la empresa. 

Conceptos errados sobre la Nube - Gartner

La decisión de ir hacia la Nube y cómo hacerlo es importante.  Siendo algo relativamente reciente hay una serie de conceptos errados o mitos sobre la Nube que es conveniente desmontar.  Gartner preparó una lista de ellos que se enumeran a continuación:

·         La Nube siempre es más barata:  Ahorrar dinero puede terminar siendo uno de los beneficios de la Nube, pero no debe ser tomado como un hecho que necesariamente siempre se cumple.

·         No sirve a menos que esté en la Nube:  No todo lo que se hace en Nube es bueno, ni tampoco es un requisito para que sea considerado como bueno o moderno.

·         Él tiene una Nube!  El otro tiene una Nube! Todos tenemos la Nube!:  En algunos casos la Nube es la respuesta perfecta, pero no todas las aplicaciones y cargas son las apropiadas para la Nube.  A menos que represente ahorros, una aplicación “legacy” no debe moverse a la Nube.

·         El Presidente de la empresa tiene una estrategia de Nube:  Una estrategia de Nube debe partir con la identificación de objetivos de negocios y con el mapeo de los beneficios potenciales que la Nube representa para estos, pero también es necesario identificar las desventajas o impedimentos que pueda representar la Nube.

·         Múltiples proveedores de Nube no es el camino: Los objetivos y las beneficios deben ser los determinantes en las decisiones en los diferentes casos de uso y no el intento de estandarizar en una sola oferta o estrategia.

·         La Nube no puede ser segura:  La realidad es que hasta el presente la mayoría de las brechas en la seguridad se han presentado en los centros de dato privados in-situ y no en los centros de datos públicos en  la Nube.   Teóricamente debería haber una mayor especialización en una proposición pública por la magnitud y por los involucrados.

·         Aplicaciones de Misión Crítica no van para la Nube:  Los casos de uso tempranero en la Nube  han sido con aplicaciones no críticas.  Pero las organizaciones que han avanzado en el tema han pasado de la etapa de experimentación y están usando la Nube con cargas y aplicaciones de Misión Crítica.

·         Data Center no significa Nube: La mayoría de las decisiones de Nube no pueden ni deben implicar cerrar el Data Center y mover todo a la Nube.  Asimismo, tampoco se debe equiparar la estrategia de Nube con la estrategia de Data Center.

·         Migraciones en la Nube heredan todas las características de la Nube:  Es necesario distinguir entre las aplicaciones hospedadas en la Nube y los servicios desde la Nube. 

·         Virtualización no es lo mismo que Nube privada: La virtualización es comúnmente utilizada para habilitar compasión en la Nube, pero no es el único camino existente, ni el haber virtualizado implica que necesariamente se tiene computación en la Nube.  Lo que si es relevante es que en las consideraciones de Nube Privada, el hecho de tener ambientes virtualizados y automatizados es precisamente lo que se requiere.  

Cloud Adoption Report – CIO January 2014, 13 Tips to Achieve Cloud Success http://bit.ly/1zJF7NA y Gartner Debunks Top 10 Cloud Myths http://bit.ly/1EIE938 .

Todos los trabajos eventualmente serán Freelance?

Aterrador pensamiento para los trabajadores que se suscriben al paradigma de trabajo-para-la-vida, el estilo honesto y comprometido de la relación monógama en el empleo.  En muchas organizaciones privadas y públicas, el sistema de valores fue diseñado para tratar con personal fijo y no con los freelancers (trabajador independiente o autónomo).  En contrapartida, una vez que una persona pasa a ser un freelancer, muchas áreas administrativas de su  vida pasan a ser más difíciles: no se puede mostrar un contrato de empleo, ni un recibo de pago ni una referencia cuando es demandada o requerida.  

La realidad es que el mundo se está moviendo hacia el freelance como una forma primaria de empleo.  De acuerdo al Intuit 2020 Report se espera que el auto-empleo continúe creciendo y que los trabajadores independientes  conformen más del 40% de la fuerza laboral en Estados Unidos dentro de los próximos cinco años. Quién sabe, puede que eventualmente todos los empleos sean de freelance!  … preocupante para muchos.

En el escrito se cubren los siguientes puntos: Qué dicen las encuestas sobre el trabajo Freelance, los beneficios perdidos vs la flexibilidad para los Freelancers, cómo pueden sobrevivir empleados desplazados en el mundo de Freelance y cómo se pueden preparar los empleadores para la revolución Freelance.

Qué dicen las encuestas sobre el trabajo Freelance

Pero este desplazamiento hacia el mundo de los Freelance no es necesariamente malo y eso lo plantean y aseguran muchos de los freelancers actuales:

·         Un reporte de MBO Partners muestra un alto grado de auto-satisfacción entre los freelancers.  Un total de 82% están altamente satisfechos (63%) o satisfechos (19%) con su estilo de trabajo.

·         Ese mismo reporte indica que 76% de los freelancers planifican continuar trabajando bajo esa modalidad.

·         En un estudio de Gallup, aparece que los auto-empleados están más satisfechos que los empleados, donde un 87% reporta una falta de compromiso o desentendimiento con su trabajo.  

El desplazamiento hacia un mundo freelance es innegable, pero no está propulsado solamente por los empleadores buscando grupos de trabajo más flexibles.  Indudablemente ese es un factor determinante en esta transformación, pero los trabajadores también están buscando un mayor grado de flexibilidad e independencia.  La generación de los Millenials (los nacidos entre los años 1980 y 2000) tiene un sentimiento particularmente fuerte en este aspecto, ya que 83% de ellos indican que que prefieren ser freelance o trabajar independientemente como estrategia de carrera.  Los Millenials compondrán el 50% de la fuerza de trabajo en el año 2000, así que esto le da fuerza al freelancing.    

Pareciera que estamos en la antesala del paso de la relación monógama trabajador/empleador hacia la polígama freelance/múltiples empleadores.  Por supuesto, parece muy difícil que todos los trabajos pasen a ser freelance.  Muchas organizaciones, especialmente corporaciones y el sector público, dependen de relaciones de trabajo exclusivas para su estabilidad estructural.  Pero aunado al proceso de outsourcing de procesos no críticos pareciéramos estar encaminados a que efectivamente la mayoría de los trabajos se conviertan en freelance.  

Freelance: Los beneficios perdidos vs la flexibilidad

Ese gran número de freelancers, que según algunos estimados conforman la tercera parte de la fuerza laboral están trabajando sin los beneficios a los que hemos estado acostumbrados: pensiones, seguro de salud o contribuciones al mismo, pago de vacaciones o prestaciones.  La disminución dramática en el empleo por vida o de largo plazo en manufactura y en posiciones de cuello blanco ha forzado al trabajador moderno a cambiar. La ausencia de esos beneficios y de la seguridad de trabajo a lago plazo tiene como contrapartida la flexibilidad, la movilidad, la posibilidad de varios trabajos simultáneos y la variedad y la independencia del freelance.  Los free-lance a diferencia de los empleados fijos pueden con frecuencia trabajar a distancia, establecer su propio programa de trabajo y el ritmo de este, combinar trabajo con viaje, trabajar múltiples oportunidades simultáneamente y evitar los temas de política de la oficina así como la conformidad cultural corporativa.  

Con frecuencia se trata de trabajos de corta duración, sin contrato y la persona puede trabajar a gusto.  Uno de los atractivos para el freelancer es que se convierte en su propio jefe o jefa y pueden administrar su tiempo según su gusto y necesidades. También pueden planificar su programa de trabajo de acuerdo a cargas específicas.  Los freelancers pueden usar un agente para representarlos.  Dicho agente actúa como una conexión con los clientes que requieren que se realice el trabajo.  Un ejemplo de este formato es común en el mundo de los consultores SAP.  Con tantas plataformas en línea existentes, el trabajo se puede realizar a distancia o en el sitio.  Del lado de control empresarial también existen productos que permiten medir la productividad de la persona que trabaja a distancia, si ese es el enfoque de la empresa. 

Frecuentemente es mayor el reto conseguir el trabajo de freelance que ejecutarlo.  Aparte de los agentes, existen múltiples páginas web de trabajo freelance, las cuales sirven de mediadores entre empleadores e interesados.  Los Freelancers que tengan clientela consistente y repetitiva, habilidades y experiencia buscada en el mercado y reputaciones sólidas tendrán la ventaja para mantener un flujo de ingresos estable y para crearse un estilo de vida que es la envidia de muchos empleados fijos.  Particularmente en lo que se refiere a flexibilidad y movilidad. 

Como pueden sobrevivir empleados desplazados en el mundo de Freelance

·         Adelantarse al futuro:  Si se está buscando trabajo y  cuesta conseguir uno a tiempo completo, ese es el momento apropiado para tomar un trabajo a tiempo parcial y generar ese ingreso adicional como freelancer.  La creación de un historial como freelancer ayudará para cuando arribe la ola del freelancing y se habrá acumulado experiencia importante.

·         No poner todos los huevos en una sola canasta:  La ventaja del freelancing es que se puede distribuir el riesgo con múltiples clientes.  Muchos freelancers rompen esta regla cuando se crean comodidad con un solo contratador y si este no contrata más sobreviene la catástrofe.

·         El éxito se mide por clientes referidos y no solicitados:  Hay varios “marketplaces” como  Elance, oDesk, and Guru en Estado Unidos, Nubelo en España y páginas locales en cada país.  Se puede iniciar con estos, pero en un par de años si se está haciendo bien los trabajos y el relacionamiento, el Freelancer recibirá requisiciones por referencia.  Esos dos medios, conjuntamente con clientes repetidos deben conformar la clientela del Freelancer.

·         Especializar y crear un sentido de escasez alrededor del conjunto de habilidades:  El Freelancer será percibido como más valioso y obtendrá un mejor ingreso si ha desarrollado una especialización en un área donde la demanda excede la oferta. 

Cómo se pueden preparar los empleadores para la revolución Freelance

·         No tratar a los Freelancers como empleados:  No es un tema de mal trato sino de un trato distinto.  No es conveniente la contratación continua por múltiples años, ya que los freelancers terminarán comportándose como empleados  y esto adicionalmente puede generar problemas con las autoridades laborales o impositivas.

·         Convertir a los Gerentes de Línea en Gerentes de Negocios:  Bajo el esquema tradicional los Gerentes actúan como líderes de un equipo no como gerentes de un negocio.  La relación de Freelance no es una relación paternal de empleo, es respetuosa pero se trata de un pago por resultados.  Eso implica, que posiblemente habrá que preparar a los Gerentes para que sepan motivar correctamente a los Freelancers.  

·         Crear un ambiente de trabajo flexible: El uso de Freelancers naturalmente aumenta el trabajo desde la casa, aun cuando sea necesaria cierta presencia física de oficina para coordinar el trabajo. Hay que desarrollar políticas de BYOD y de Hot-Desking para que el Freelancer pueda trabajar en la oficina sin disrupciones.

·         Crear una base de conocimientos de Freelance:  Es conveniente crear una base de datos de Freelancers de confianza y un conjunto de tipos de contrato de Freelance y de Guías de Trabajo de Freelance.  Es conveniente desarrollar una Guía de mejores prácticas para el uso de Freelancing y esto ayudará a los Gerentes de Negocios.

·         Abrir la organización a los Freelancers: Los Freelancers pueden resolver limitaciones de talento en la empresa.  Por qué no invitar a algunos Freelancer a ofrecer sus servicios y con ello probar formas alternas de resolver necesidades internas? 

En este escrito se usaron como referencia los siguientes artículos: Will All Jobs Eventually Be Freelance Jobs?: http://bit.ly/1u7xmK8 , How Displaced Employees Can Survive in a Brave, New Freelance World: http://bit.ly/1CmVYDB  y How Employers Can Prepare For The Freelance Work Revolution:  http://bit.ly/1xqEzoN .

Vivimos en un mundo de inseguridad cibernética!!

Las situaciones asociadas a problemas de seguridad informática aparecen cotidianamente en todos los medios del mundo y en las revistas y páginas web de Tecnología ocupan una proporción altísima de lo que se presenta y se discute.  A todos nos inquieta este tema y los expertos entran en detalles técnicos extraordinarios, ya que esta se ha vuelto una preocupación de las empresas y de las personas usuarias de tecnología, así como de los fabricantes de software y hardware.

Pero resulta que el impacto de la “inseguridad cibernética” que típicamente la sentimos a través del efecto o peligro de un virus, va muchos más allá y es importante verla en un contexto más amplio.  Inseguridad cibernética se manifestó muy públicamente en lo ocurrido con Sony y Corea del Norte, aparentemente provocado por un película cómica de valor estético muy relativo y como esto terminó en un episodio de una “ciberguerra”.  Aquí aprovecharemos para analizar a mayor profundidad esa situación y ello sirve de introducción a interesantes datos provenientes de  estudios y predicciones sobre seguridad cibernética y finalmente revisaremos el hecho de la muerte anunciada de las claves y la evolución de la biometría como posible formato alternativo. 

Seguridad Nacional: Ciberguerra

Por años, el gobierno del Presidente Obama ha estado alertando sobre los riesgos  de un “Ciber-Pearl Harbor”, una pesadilla en la cual un ataque tumba las redes de energía y de telefonía de los Estados Unidos.  En la realidad de esto se viene hablando desde hace veinte años y es posible que algún día ocurra.  Pero, en las pasadas semanas un escenario muy inmediato se presentó, primero en un ataque cibernético masivo a los estudios de Sony en California. el cual Obama denominó “cibervandalismo” y otros  llamaron “ciberterrorismo”.   A seguidas, en las sesiones de estrategia en la Sala Situacional de la Casa Blanca, aparentemente se planificó contra Corea del Norte una guerra en las sombras, un conflicto digital de baja intensidad.   

Cómo la mayoría de los ciberataques, este comenzó con la simple pregunta: Quién lo hizo?  No fue un esfuerzo ordinario, como el robo de datos asociados a tarjetas de crédito que ocurrió en Target y Home Depot.  La gran diferencia en el ataque a Sony fue su naturaleza destructiva.  Este destruyó aproximadamente 2/3 partes de los sistemas y servidores del estudio, uno de los más dañinos ataques en territorio norteamericano.  En un corto lapso de tres semanas,  Obama tomó el poco común paso público de identificar a Corea del Norte como responsable.  Su decisión de mencionar en la conferencia de prensa también a China forma parte del esfuerzo de crear un cierto nivel de disuasión. Otros detalles pueden ser relevantes:

·         Para haber podido asegurar la participación de Corea del Norte, la agencia NSA probablemente tenía información sobre el proceso de planificación del hackeao, tales como llamadas telefónicas discutiendo el proyecto.  Por supuesto, esto no lo puede mencionar públicamente.

·         A los pocos días de la oferta de “respuesta proporcional” mencionada por Obama, las conexiones de Internet de Corea del Norte comenzaron a fallar y finalmente quedaron interrumpidas por largas horas.

·         Existen diversos escenarios posibles:  un ataque americano, un corte chino del sistema que ellos mismos alimentan, los Norcoreanos autoaislándose?

·         Es un hecho muy relevante que los Estados Unidos estén entrenando a 6.000 “ciberguerreros” dentro de sus fuerzas armadas y que las “ciberarmas” son una herramienta perfecta contra un estado fallido. 

Estas situaciones de ciberataques tienen asociadas condiciones muy particulares:

·         Los atacantes son difíciles de identificar con certeza.

·         La evidencia no se puede hacer pública.

·         El contraataque es difícil de discernir y muchas veces insatisfactorio.

·         El daño es primordialmente económico y psicológico.

·         La disuasión es difícil de establecer.

·         Ya que no existen tratados o normas internacionales sobre el uso de armas digitales, no hay reconocimiento de parte del que responde a un ciberataque sobre el uso de dichas armas y tampoco hay reglas sobre cómo combatir en este tipo de conflicto.

·         No es posible diferenciar entre una molestia y un ataque.

El riesgo se extiende también a las empresas y las personas

En el caso del ataque a Sony, también se hizo la publicación de información interna de la empresa:

·         Seguridad personal: Los correos electrónicos de los empleados fueron expuestos al público, con lenguaje que apenó a más de uno.  La lección aquí es personal, hay que tratar de escribir cada correo como si fuera un documento público que cualquiera pudiera leer.

·         Seguridad empresarial:  Se publicaron detalles privados del negocio de Sony, así como de Snapchat y Facebook.  En este mundo moderno, la empresa está a riesgo de exposición interna y externa.  Las herramientas de comunicación usadas por las empresas pueden ser utilizadas en contra de ellas mismas. 

·         Seguridad contra robo:  Solo hace dos años hubo un golpe cibernético manejado por el crimen organizado contra un banco en Muscat.  Este involucró 26 países y se retiraron US$40 millones, en más de 36.000 retiros de dinero de cajeros automáticos a través de centenares de personas involucradas.  Estos últimos actuaron como autómatas, caminando de cajero en cajero y entregando una parte del botín, que se distribuyó hacia arriba en varias capas. 

Predicciones sobre seguridad para el 2015 (Gartner, Forrester & Arthur W. Coviello Jr., de RSA)

·         Seguridad de Estado vs Seguridad en el sector privado: Los ciberataques a los estados continuaran evolucionando y acelerando, pero el daño se sentirá principalmente en el sector privado.

·         El aumento de la amenaza de inteligencia integrada: El crecimiento del Internet-de-las-Cosas (30%) creará nuevas vulnerabilidades y exigencias de seguridad tanto para ambientes digitales como para ambientes físicos.

·         Más dinero, mucho más escrutinio: Los presupuestos de seguridad verán crecimiento en doble dígitos en sectores diferentes a la banca y defensa.  Esto implica que habrá mucha más expectativas y mucho más escrutinio sobre lo que las unidades de seguridad deben lograr.

·         La búsqueda de un lenguaje uniforme para describir las amenazas: Habrá un fuerte empuje para crear una estructura común adoptando un lenguaje uniforme como el “Structured Threat Information Expression”. 

·         La privacidad pragmática: El debate sobre privacidad madurará y será más pragmático y balanceado.  Habrá mejores posibilidades para que aparezca legislación sobre privacidad y sobre inteligencia compartida.

·         Billones de cosas, billones de riesgos: Cuatro mil novecientos de millones de “cosas” conectadas estarán en uso en 2015 creando disrupción, oportunidades y riesgos.

·         Encontrar la brecha, fallar en la respuesta: Con las nuevas inversión en detecciones de fallas, en más del 60% de las ocasiones, las empresas detectaran la brecha o serán informadas por un tercero.  Pero solamente un 21% de los casos se resolverán ya que la respuesta a incidentes todavía no aparece como una prioridad crítica.

·         La exposición de las condiciones biológicas de las personas: Aun cuando el detal seguirá siendo un blanco, cibercriminales organizados incrementaran su atención en el robo de información personal de salud aprovechando a los proveedores de salud.

·         La privacidad como diferenciador: La privacidad será un diferenciador en la competencia en la oferta de las empresas.  Ya no se tratará solamente de usar las  palabras de moda.  Las empresas competirán a través de la implementación de políticas apropiadas, de la aplicación de consideraciones de privacidad en las operaciones de negocios y en los productos y servicios ofrecidos a los clientes.

·         La opción esencial de pago móvil más segura: Habrá interés renovado en comercio móvil, impulsado principalmente por las mejoradas características de seguridad de Apple Pay y por los esfuerzos de otros como Google.

·         Cuidado con el Botnet de las “cosas”: Al aumentar la interacción máquina-a-humano y máquina-a-máquina, así como los riesgos en el sector salud, también se incrementará el ciberriesgo.  

No más claves, una opción son los Biométricos

Recientemente un hacker, para probar su punto, cloneó las huellas digitales de un político en Alemania usando una cámara fotográfica estándar.  Los expertos dicen que la biometría de las huellas digitales no ofrece seguridad. Esto es preocupante ya que las huellas digitales están siendo utilizadas como mecanismo de seguridad en dispositivos Apple y Samsung, en las elecciones brasileñas, para combatir la escasez en Venezuela, etc..  No es trivial falsificarlas, pero la mayoría ya ha aceptado que no son una garantía de seguridad. Por supuesto, usar guantes no resolverá esta situación. 

Sin embargo, ya se está probando e introduciendo biometría en vivo, a través del reconocimiento de venas en los dedos o del análisis de la forma de caminar.  Estos también son medios biométricos, pero están siendo desarrollados basados en que la persona tiene que estar en posesión activa de los elementos que se miden y estar exhibiéndolos en la vida real. 

En Septiembre 2014, el banco Barclays introdujo el reconocimiento de venas en los dedos para sus clientes, fabricado por Hitachi, y está siendo probado en Japón y Polonia:

·         Solo funciona si el dedo está conectado a un ser viviente.

·         El escáner es portátil, se conecta al puerto USB y utiliza luz casi-infrarroja para chequear el patrón único dentro del dedo.

·         Los patrones de las venas son creados en el útero y se mantienen estables a través de la mayor parte de la vida de la persona.

·         Los patrones de las venas no son afectados por cambios en la presión sanguínea.

·         Puede ser utilizado en diversas computadoras y permite que diferentes miembros de la empresa sean registrados para participar en las distintas etapas del proceso de pago. 

Se usaron como referencia las siguientes publicaciones: Countering Cyberattacks Without a Playbook http://nyti.ms/1y77VMC , Politician's fingerprint 'cloned from photos' by hacker http://bbc.in/1FHsqWX , Biometrics in smartphones need more control - ex-GCHQ boss http://bbc.in/1tWJ0ri, The future of security: 11 predictions for 2015: http://bit.ly/14Jndgl.