Hackathones: Soluciones de Negocios Innovadoras y también Soluciones Sociales

Comencemos con una definición de Hackathon;  es un evento en el cual programadores y otros involucrados en el proceso de desarrollo de software (incluyendo diseñadores gráficos, diseñadores de interfaces y gerentes de proyecto) colaboran intensamente en un proyecto de software.  Típicamente tienen una duración entre 1 y 5 días y tienen una intención educativa o social, sin embargo en muchos casos el objetivo es crear software utilizable para el organizador. 

Empresas de tecnología en el mundo entero están utilizando con más frecuencia Hackatones y como ejemplo aquí planteamos dos usos muy distintos que han salido mencionados recientemente en la prensa:

a.    Hackathon en el mundo corporativo

Los Hackathones en el mundo corporativo aprovechan el poder colaborativo de las competencias entre desarrolladores, donde equipos de desarrollo son utilizados con el objetivo de desarrollar nuevos productos.  En un Hackathon corporativo abierto la organización huésped presenta a los participantes con una guía-objetivo, la cual generalmente refleja una necesidad de mercado.  A los equipos que compiten se les ofrece la oportunidad de desarrollar una solución.  La solución ganadora es premiada y en muchas ocasiones pasa a convertirse en un producto de la empresa organizadora. 

En el evento los participantes reciben retroalimentación y crítica constructiva de parte de sus colegas y/o de la empresa huésped con respecto a la solución propuesta. Este es precisamente uno de los atractivos principales para quienes participan en los Hackathones. El Hackathon asimismo le facilita a los participantes conocer colegas de su medio y además aprender de otras posibles soluciones. 

Uno de los elementos que ha generado inquietud para las empresas que organizan Hackathones para el proceso de desarrollo de nuevos productos de su cartera de productos, es como evitar que los equipos que se posicionaron en segundo o tercer lugar tomen una idea ganadora e introduzcan un producto competencia en el mercado.  Aun cuando no existe legislación específica para estas situaciones, si hay leyes contractuales y de protección propiedad intelectual que se pueden aplicar y pueden proveer un grado relativo de protección. 

En un interesante artículo en Networkworld se documentan Hackthons y también los elementos que se pueden aplicar para proteger a la empresa organizadora del Hackathon.   http://goo.gl/yGsXIv 

b.    Como superar la “línea divisoria digital”

El concepto de Hackathon, el cual ha atraído la atención de muchas empresas y de miles y miles de programadores, es también aplicable a otros usos.  Un buen ejemplo es el de una organización que lo aprovechó para motivar a jóvenes provenientes de extracto humilde para inspirarlos a convertirse en Ingenieros de Software. El experimento fue exitoso ya que de ese grupo de personas que no conocía software la mayoría se interesó en la profesión y está buscando la forma entrar a este mundo.  El tipo de aplicaciones que desarrollaron fueron de uso práctico: como apoyo a las tareas del colegio, para enseñanza, para control de drogas.

Es una experimento interesante ya que por otro lado, hoy en día los jóvenes de familias pudientes están siendo inundados de dispositivos electrónicos que les permite prácticamente convertirse en digitales nativos desde su nacimiento.  Los colegios élite en Estados Unidos y Europa enseñan a los niños a codificar y en los colegios de clase media también están respirando y viviendo habilidades de computación.  Estas realidades apuntan a que, a menos que haya actividades que contrarresten esto, la “línea divisoria digital” tendería a hacerse cada vez más pronunciada. Se corre el riesgo de alejar a los menos favorecidos de las posibilidades de crecimiento.

Este tema es desarrollado en forma más completa en un artículo del “Financial Times”.  http://goo.gl/r6HGjH

Los Hackathones pueden ser muy interesantes y atractivos para muchas empresas y organizaciones, hay que considerarlo!

La globalización no ha muerto, solo está comenzando

En su forma original globalización solo significaba la exportación de cultura occidental al resto del mundo.  Ahora en el mundo está invirtiendo esta tendencia. 

Recientemente ha habido comentarios indicando que la globalización ha muerto e incluso que se está revirtiendo el proceso y hay razones para ello:

·         El crecimiento del comercio ha disminuido en los años recientes.

·         Las negociaciones para lograr el acuerdo de comercio global han estado estancadas por años, aun cuando parece que recientemente se dieron pasos importantes.

·         Los avances en tecnología están alterando la industria de la manufactura y ellas han llevado a algunas empresas norteamericanas a recortar su cadena de suministro y regresar sus facilidades de producción a territorio americano (“reshore”).

Sin embargo, la realidad es otra.  Por ejemplo, la Casa Blanca está empujando con energía renovada acuerdos de comercio con la Unión Europea y con un conjunto de países de Asia y América Latina dentro del acuerdo en el Pacífico.  Pero es más relevante que globalización está cambiando en formas claves, está conectando la sociedad en una forma que es cada vez más global.

En el pasado, globalización era un camino de una sola vía – de los países desarrollados hacia los países en desarrollo.  Dinero y tecnología fluían desde Estados Unidos y Europa hacia China, India y otros países de bajos ingresos.  El proceso era similar con las ideas (democracia, capitalismo, Marxismo) y cultura (música popular, redes sociales, comida rápida, películas de Hollywood).  Los países emergentes tenían pocas conexiones entre ellos y una influencia muy limitada sobre política y finanzas mundiales.

Ahora, a través del crecimiento de China, India y otras economías emergentes la antigua globalización de una sola vía se está convirtiendo en una nueva globalización vibrante y multi-global, con consecuencia importantes para como nuestro mundo funciona.

Cuándo en el pasado las gigantescas poblaciones de China, India e Indonesia solo participaban como trabajadores en la economía mundial, ahora sus consumidores son los más deseados en el mundo.  El comercio mundial está cambiando como resultado:

ü  General Motors vende más automóviles en China que en Estados Unidos.

ü  Se consumen más pollos de Kentucky Fried Chicken en China que en Estados Unidos.

ü  Agencias de viajes y hoteles desde París hasta Bali están buscando aumentar sus turistas chinos e indios.

ü  Las exclusivas casas de diseño de Europa han abierto tiendas emblemáticas en Asia, donde se venderán más de la mitad de los artículos de lujo del mundo en los próximos diez años.

Empresa de los países emergentes también han pasado a ser importantes competidores globales:

ü  El rival principal de Apple no es europeo ni japonés, sino koreano: Samsung.

ü  Huawei de China es la nueva fuerza en telecomunicaciones.

ü  Ford vendió Volvo a Geely (China) y Jaguar a Tata (India).

ü  Compañías como Lenovo (China) y Winpro (India) son verdaderas transnacionales y emplean personal a través del globo terráqueo.

Pero lo más relevante es que los mercados emergentes se están conectando entre sí como nunca antes, estos algunos datos de acuerdo al Asian Development Bank:

ü  En 2012 el 56% de las exportaciones de Asia fueron a mercados dentro de la región, creciendo de 41,6% en 1990.

ü  En 1995 el comercio total entre China y la India era menos de US$1,1Billones subió en 2012 a US$69Billones.

ü  En el mismo período el comercio total entre China y Rusia creció de US$5,5Billones a US$88Billones.

ü  También los acuerdos de libre comercio se han multiplicado en toda la zona de Asia.

La política y la economía global ya no son dominadas por unos pocos países:

ü  El G-8 ha sido reemplazado por el G-20 proveyendo una plataforma para países como Turquía, Suráfrica y Brasil.

ü  El pequeño estado de Qatar está utilizando su músculo financiero en la geopolítica del Medio Oriente.

ü  El Yuan de China ha entrado entre las diez monedas más utilizadas en el mundo.

Adicionalmente, la cultura también se está globalizando, de lo contrario como se explicaría que:

ü  Niños de primaria en Boston estén bailando al son de música de un koreano llamado Psy.

ü  Gente joven en Seattle o Denver estén manejando un Hyundai y compartiendo notas mientras comen dim-sun.

ü  Cientos de Institutos Confusianos estén promoviendo cultura y el idioma china en diferentes partes del mundo.

ü  Películas provenientes de Bollywood y culebrones koreanos son extraordinariamente populares en toda Asia.

Todas estas tendencias tienden a continuar, así que no nos debería sorprender que:

ü  Compañías de las nunca ha escuchado probablemente le estarán haciendo una oferta de trabajo.

ü  Las acciones tomadas por el Banco Central de la India afectaran su portafolio de inversión.

ü  Sus hijos estarán bajando música de cualquier parte del mundo, si no lo están haciendo ya.

La globalización se está haciendo más profunda, más inclusiva y más balanceada entre las diferentes partes del planeta.  Además está introduciendo nuevas ideas, productos y arte. Globalización no solamente está con nosotros, solo está comenzando!

El artículo proviene de la revista Time.  http://goo.gl/somiiR

La evaluación despiadada de personal y sus efectos

Las empresas que evalúan su staff en forma despiadada no necesariamente obtienen el mejor provecho de ellos. 

Evaluar a su personal usando la técnica de la “curva de la vitalidad” y despidiendo a los estén en las categorías bajas de la curva es una técnica gerencial brutal y estuvo muy de moda en l.980-1.990.  Su popularidad disminuyó y muchos atribuyen esto a lo sucedido en Enron.  Recientementela aplicación de este enfoque ha regresado a los titulares. 

Estos son algunos ejemplos:

v  En Noviembre 2013 se supo que en Yahoo se había realizado una evaluación trimestral de desempeño y que los resultados de esta significaron la pérdida de su trabajo para más de 600 personas.

v  Unos días más tarde, Microsoft anunció que un sistema similar iba a ser descontinuado.  No más “comparaciones ni curvas”, sino más bien un enfoque nuevo orientado a trabajo en equipo y colaboración.

La razón por la cual se requiere una clasificación de los empleados es para encontrar caminos para poder realizar una evaluación más justa de los empleados y así disponer de una base para justificar las diferencias en la compensación.  Esto es particularmente válido en las situaciones en las cuales existe una brecha muy grande entre los mejores en su desempeño y el resto.  Dicha clasificación provee una mejor base para decisiones de remuneración y bonos.

Este método de “Ranking & Corte” es más lógico aplicarlo en negocios como la banca de inversión, en los escritorios de abogados y contadores y en las empresas de consultoría.  Esto se debe a que su modelo de negocios está construido sobre la base de contratar gran cantidad de staff joven con el prospecto de llegar a ser socio, aun cuando en la realidad sean pocos los que eventualmente obtienen ese grado. 

Para otro tipo de negocios puede ser útil cuando se necesita hacer podas mayores por razones circunstanciales, pero el beneficio desaparece cuando se ejecuta en forma repetitiva, ya que muy pronto se tendrá personas de desempeño promedio en el último cuartil.  La pérdida de ese tipo de personal se convierte en un aspecto negativo para la empresa.

Los principales problemas que puede generar este método de “Ranking & Corte” son los siguientes:

·         Si una proporción importante del personal duda de la equidad del proceso de evaluación, se corre el riesgo que personal deseado por la empresa tome su decisión de irse por su cuenta y que así se genere una rotación mayor de la deseada.

·         Lo peor que podría ocurrir es que la gente busque maneras de alterar información para poder sobrevivir y así genere una situación como la ocurrió dentro de Enron donde los trabajadores falsificaron sus resultados para asegurarse de obtener los bonos.  Ese no es el tipo de  colaboración y de trabajo en equipo que se desea.

Este artículo apareció en “The Economist”

http://goo.gl/CkRGlG

Outsourcing es la pregunta o la respuesta?

En el pasado la respuesta correcta a la pregunta de “cuáles son los principales beneficios del outsourcing?” era “ahorro de costos en mano de obra”, sin embargo hoy en día esta respuesta sería superficial e incompleta. 

Los mayores beneficios del outsourcing son:

v  Acceso a habilidades difíciles de ubicar, especialización y acceso a la última tecnología.

v  Reducción de costos.

v  Convertir gasto de capital en gasto operativo.

v  La oportunidad de concentrar los recursos en los objetivos de la actividad principal del negocio (core business).  

Si se piensa en outsourcing de esta manera, no solamente se podrán identificar áreas dentro de la organización de TI que puedan aprovechar el outsourcing, sino que también se verá que haciendo esto se puede agregar valor a toda la organización. 

El primer gran error que la gente comete es cuando  considera a outsourcing como una respuesta a un problema, sin haberlo tratado de resolver internamente.  La realidad es que un problema es un problema esté donde esté.   Cuándo una empresa hace un  RPF, los proveedores de outsourcing que lo reciben detectan estas situaciones.  Muchos proveedores deciden no participar y los que lo hacen están tomando riesgos mayores y solamente están posponiendo lo inevitable.  Por supuesto esos riesgos con frecuencia llevan los contratos a un mal término y pueden generar una mala referencia a la práctica de outsourcing, y en muchos casos injustamente.  Finalmente el cliente tendrá que resolver el problema internamente!!  

El segundo gran error es realizar la contratación del outsourcing después de unas pocas reuniones de ventas y con una revisión superficial de los casos de estudio que el proveedor ha provisto, además de no haberse visitado las oficinas del outsourcer y haberse conocido personalmente  el staff con el que se estará trabajando.  Es curioso, pero eso nunca se haría con un proyecto que se realiza internamente.  Esto por cierto ocurre frecuentemente, cuando se decide hacer el outsourcing de un proyecto pequeño o una parte de uno mayor para realizar una prueba de cómo funcionaría outsourcing en la empresa.  Si esto se combina con un oursourcer distante y con poca comunicación, los errores se detectan en detalle solamente  cuando empiezan a llegar los entregables.  El final típico de este tipo de experiencias es la realización del proyecto in-house, excediendo el presupuesto del proyecto y con muchas caras rojas en el proceso.  Por supuesto, el culpable termina siendo el outsourcing. 

Como reflexión, outsourcing no es para todo el mundo y puede que no sea la respuesta para su empresa, pero es importante evaluar y probar todo aquello que agregue valor a lo que se entrega. Outsourcing ejecutado de la forma apropiada puede agregar valor real cuando las oportunidades son identificadas, estructuradas, comunicadas y gerenciadas correctamente.   

Qué está esperando Ud.?   Esta es la pregunta que hace Christian McMahon en Outsource Magazine. 

http://bit.ly/1dwtejy

 

Las preguntas inapropiadas de un presentador

Todos hemos asistido a presentaciones que “no fueron espectaculares” y desafortunadamente muchas repiten los mismos errores.  Se continúan utilizando expresiones, comúnmente sin pensarlas o por no tener algo mejor que decir.  Kevin Eikenberry en “Leadership and Learning” escribió un artículo donde identificó ocho de estas expresiones y esto puede ser útil para todos aquellos que hacen presentaciones: 

1)     “Uds. probablemente no pueden leer esto, pero …”

Si no se puede ver, para que se está mostrando?  Generalmente este comentario es acompañado por la acción del presentador volteándose hacia la pantalla y apurando los puntos para tratar de explicar el contenido de la lámina.  Si se piensa que no se podrá ver, hay que arreglarlo antes!

2)     “Cómo Uds. pueden claramente ver …”

Generalmente la gente no “puede ver claramente”.  Para el autor el material es totalmente natural, pero para el que lo ve por primera vez no lo es.  Hay que explicar el gráfico y o el contenido de la lámina  de manera que esta ayude a entender el punto que se desea transmitir.

3)     “Realmente no tuve el tiempo para preparar, pero …”

Si se le dice esto al público se le está indicando que lo que viene va a ser doloroso y que el tiempo de los asistentes no le importa al presentador y nada de esto ayuda a una presentación exitosa.  Si efectivamente no se está bien preparado, no hay que mencionarlo y hay que asegurarse de que ello no se repita en otra ocasión. 

4)     “ …sé que ya no me queda tiempo … pero déjenme cubrir estas quince láminas rápidamente ...”

Cuánto de lo que queda se podrá retener o tendrá importancia para quién lo escucha, y además se genera la duda que se haga realmente en forma rápida?  Es muy importante la preparación, y  conocer el tiempo que toma toda la presentación, de esa manera que es mucho más fácil hacer los ajustes necesarios durante la presentación.  Finalmente lo que importa no es la presentación o las láminas en sí, sino el mensaje.   

5)     “Tengo mucha información que abarcar, así que permítanme comenzar.”

Esto es muy negativo, con ello la audiencia espera que la aburran y se imagina que el presentador tiene el foco en el lugar equivocado.  Es preferible decidir lo que audiencia necesita para que capte el mensaje y lo que pueda aprovechar, concentrarse en ello y retirar de la presentación toda la información adicional. 

6)     “Me disculpo por las dificultades técnicas”

En muchas ocasiones estas dificultadas se deben a falta de preparación del presentador.  Cuándo realmente se deben a circunstancias fuera de control del mismo, no hay que dejarse llevar por la desesperación.  Hay que concentrarse en el grupo y determinar cómo continuar con o sin tecnología.  Si existe la posibilidad, hay que tratar que sea otra persona la que resuelva la dificultad. 

7)     “Alguien tiene un apuntador láser? (o algo como “No estoy seguro como funciona este control.”)

             Muy grave, ya que le demuestra a la audiencia que no se está preparado. 

8)     “Hay preguntas?”

Hacer esta pregunta al final de la presentación le quita fuerza a la misma.  El cierre debe ser fuerte, es cuando hay que ser más persuasivo y eso difícilmente ocurrirá en una sesión de preguntas y respuesta al azar.  La recomendación es solicitar las preguntas temprano en la presentación y no como el último acto.  

Uno puede pensar que son pequeños detalles, pero ellos transmiten mucho sobre cada uno de nosotros y si estamos buscando que nuestro mensaje cale hay que tratar de cada detalle sea a nuestro favor.

http://bit.ly/17Usn9U

Cómo crear un Plan de Continuidad Operativa efectivo

Rara vez nos avisan cuando ocurrirá un desastre.  Aun teniendo un aviso y tiempo previo, muchas detalles pueden fallar, cada incidente es único y se desarrolla en una forma no esperada.  Allí es donde adquiere relevancia un Plan de Continuidad Operativa.  Para que la organización tenga la mejor posibilidad de responder exitosamente a un desastre se necesita tener un plan probado en manos del personal que debe responder a la ejecución a cualquier componente del plan.   La inexistencia de un plan no solamente puede significar una respuesta más lenta, sino que puede comprometer la existencia misma de la empresa.  

Cómo se diferencia un Plan de Continuidad Operativa  de un Plan de Recuperación de Desastres 

Continuidad Operativa se refiere al mantenimiento de las funciones del negocio o a una rápido reinicio después de una disrupción mayor, causada por un incendio, inundación, epidemia o un ataque malicioso a través de Internet.  El Plan de Continuidad Operativa identifica procedimientos e instrucciones que la organización debe aplicar cuando se enfrenta a desastres de  ese tipo.  Cubre procesos de negocios, activos, recursos humanos, asociados de negocios y otros. 

El Plan de Recuperación de Desastres se enfoca primordialmente en el restablecimiento de la Infraestructura y Operaciones de TI después de una crisis. En efecto es una parte componente del Plan de Continuidad Operativa.  La pregunta a responder es, cómo se logra que Recursos Humanos, Manufactura y Soporte de Ventas estén funcionando de manera que la empresa continué produciendo ingresos inmediatamente después de un desastre? 

Es importante mencionar que el Análisis de Impacto Operativo (AIO) es otro componente del Plan de Continuidad Operativa. El AIO identifica el impacto de la pérdida súbita de funciones de negocios, generalmente cuantificado con un costo.  Dicho análisis permite identificar si se debería utilizar outsourcing de actividades no críticas, por supuesto con sus propios riesgos.  El AIO permite visualizar los procesos de toda la organización y determinar cuáles son los más importantes. 

Por qué tiene importancia un Plan de Continuidad Operativa 

Independientemente que se trate de una empresa pequeña o una corporación grande hay que tratar de mantenerse competitivo.  Es vital retener los clientes existentes mientras se amplía la base de clientes, y no hay mejor manera de probar esta capacidad que después de un evento adverso. 

Ya que TI es crítico para la mayoría de las empresas hay Planes de Recuperación de Desastres disponibles.  Qué ocurre con el resto de las funciones?  La empresa depende de su gente y de sus procesos.  La capacidad de manejar incidentes efectivamente tendrá un efecto positivo en la reputación y valor de mercado de la empresa y puede además aumentar la confianza de los clientes. 

Primero, hay que crear el Plan de Continuidad Operativa

Si su empresa no tiene un Plan de Continuidad Operativa, comience analizando sus procesos de negocios, determinando cuales áreas son vulnerables y las pérdidas potenciales si dichos procesos no operan por un día, dos días, una semana.  Esto es esencialmente un AIO. 

Después desarrolle un Plan.  Para ello existen plantillas gratuitas en línea para diversos tipos de negocios.  Hay seis pasos generales involucrados en la creación de un plan de continuidad operativa:

1.     Definir el alcance del Plan.

2.     Identificar las áreas claves del negocio.

3.     Identificar las funciones críticas.

4.     Identificar dependencias entre diferentes áreas y funciones del negocio.

5.     Determinar el tiempo de parada aceptable para cada función crítica.

6.     Crear un plan para mantener las operaciones. 

Una herramienta de planificación de continuidad operativa comúnmente utilizada es hacer una lista de verificación que incluya suministros y equipos, la ubicación de los respaldos de data y de los sitios físicos de respaldo, donde debe estar disponible el plan y quién debe tenerlo, información de contacto para emergencias, personal clave y proveedores de respaldo. 

Después, hay que probar el Plan de Continuidad Operativa 

Hay que probar el Plan en forma rigurosa para determinar si está completo y si cumplirá el propósito asignado.  Muchas empresas prueban el plan de dos a cuatro veces por año, eso depende de la empresa y también de la rotación de personal.  Los formatos incluyen ejercicios teóricos de simulación, caminatas-transversales estructuradas y simulaciones. 

El ejercicio teórico de simulación se  realiza en una sala de conferencia, con el equipo revisando el plan y buscando aspectos no cubiertos y asegurando que todas las unidades de negocios están representadas. En una caminata-transversal estructurada cada miembro del equipo se pasea a través de componentes del plan para identificar debilidades.  Generalmente, el equipo trabaja con un desastre específico en mente.  Algunas empresas incluyen allí ejercicios y role-playing.  Finalmente, la simulación de prueba es más compleja y se realiza en forma anual.  Para esta prueba, se crea un ambiente que simula el desastre con todos los equipos, insumos y personal que se requieran. 

Finalmente, hay que revisar y mejorar el Plan de Continuidad Operativa 

Por lo menos en forma anual, con la participación de personal clave, hay que revisar el plan.  Esto incluye retro-alimentación del personal y cualquier experiencia adquirida al respecto. 

Como asegurar apoyo, sensibilización y conciencia con respecto al Plan de Continuidad Operativa 

La Alta Gerencia debe estar involucrada en la creación y actualización del Plan, es una responsabilidad que no puede ser delegada en los subordinados.  El plan se mantendrá fresco y viable si se mantiene como una prioridad.  La Gerencia también es muy importante para sensibilizar a los usuarios.  Si los empleados no lo conocen, como se espera que reaccionen cuando haga falta.   En el entrenamiento, por lo menos en su lanzamiento, debe participar personal de alto nivel y esto le dará mayor credibilidad y urgencia. 

Los autores son Ed Tittel y Kim Lindros  y el artículo apareció en CIO. 

http://bit.ly/1biTiNt