Hackathones: Soluciones de Negocios Innovadoras y también Soluciones Sociales

Comencemos con una definición de Hackathon;  es un evento en el cual programadores y otros involucrados en el proceso de desarrollo de software (incluyendo diseñadores gráficos, diseñadores de interfaces y gerentes de proyecto) colaboran intensamente en un proyecto de software.  Típicamente tienen una duración entre 1 y 5 días y tienen una intención educativa o social, sin embargo en muchos casos el objetivo es crear software utilizable para el organizador. 

Empresas de tecnología en el mundo entero están utilizando con más frecuencia Hackatones y como ejemplo aquí planteamos dos usos muy distintos que han salido mencionados recientemente en la prensa:

a.    Hackathon en el mundo corporativo

Los Hackathones en el mundo corporativo aprovechan el poder colaborativo de las competencias entre desarrolladores, donde equipos de desarrollo son utilizados con el objetivo de desarrollar nuevos productos.  En un Hackathon corporativo abierto la organización huésped presenta a los participantes con una guía-objetivo, la cual generalmente refleja una necesidad de mercado.  A los equipos que compiten se les ofrece la oportunidad de desarrollar una solución.  La solución ganadora es premiada y en muchas ocasiones pasa a convertirse en un producto de la empresa organizadora. 

En el evento los participantes reciben retroalimentación y crítica constructiva de parte de sus colegas y/o de la empresa huésped con respecto a la solución propuesta. Este es precisamente uno de los atractivos principales para quienes participan en los Hackathones. El Hackathon asimismo le facilita a los participantes conocer colegas de su medio y además aprender de otras posibles soluciones. 

Uno de los elementos que ha generado inquietud para las empresas que organizan Hackathones para el proceso de desarrollo de nuevos productos de su cartera de productos, es como evitar que los equipos que se posicionaron en segundo o tercer lugar tomen una idea ganadora e introduzcan un producto competencia en el mercado.  Aun cuando no existe legislación específica para estas situaciones, si hay leyes contractuales y de protección propiedad intelectual que se pueden aplicar y pueden proveer un grado relativo de protección. 

En un interesante artículo en Networkworld se documentan Hackthons y también los elementos que se pueden aplicar para proteger a la empresa organizadora del Hackathon.   http://goo.gl/yGsXIv 

b.    Como superar la “línea divisoria digital”

El concepto de Hackathon, el cual ha atraído la atención de muchas empresas y de miles y miles de programadores, es también aplicable a otros usos.  Un buen ejemplo es el de una organización que lo aprovechó para motivar a jóvenes provenientes de extracto humilde para inspirarlos a convertirse en Ingenieros de Software. El experimento fue exitoso ya que de ese grupo de personas que no conocía software la mayoría se interesó en la profesión y está buscando la forma entrar a este mundo.  El tipo de aplicaciones que desarrollaron fueron de uso práctico: como apoyo a las tareas del colegio, para enseñanza, para control de drogas.

Es una experimento interesante ya que por otro lado, hoy en día los jóvenes de familias pudientes están siendo inundados de dispositivos electrónicos que les permite prácticamente convertirse en digitales nativos desde su nacimiento.  Los colegios élite en Estados Unidos y Europa enseñan a los niños a codificar y en los colegios de clase media también están respirando y viviendo habilidades de computación.  Estas realidades apuntan a que, a menos que haya actividades que contrarresten esto, la “línea divisoria digital” tendería a hacerse cada vez más pronunciada. Se corre el riesgo de alejar a los menos favorecidos de las posibilidades de crecimiento.

Este tema es desarrollado en forma más completa en un artículo del “Financial Times”.  http://goo.gl/r6HGjH

Los Hackathones pueden ser muy interesantes y atractivos para muchas empresas y organizaciones, hay que considerarlo!

La globalización no ha muerto, solo está comenzando

En su forma original globalización solo significaba la exportación de cultura occidental al resto del mundo.  Ahora en el mundo está invirtiendo esta tendencia. 

Recientemente ha habido comentarios indicando que la globalización ha muerto e incluso que se está revirtiendo el proceso y hay razones para ello:

·         El crecimiento del comercio ha disminuido en los años recientes.

·         Las negociaciones para lograr el acuerdo de comercio global han estado estancadas por años, aun cuando parece que recientemente se dieron pasos importantes.

·         Los avances en tecnología están alterando la industria de la manufactura y ellas han llevado a algunas empresas norteamericanas a recortar su cadena de suministro y regresar sus facilidades de producción a territorio americano (“reshore”).

Sin embargo, la realidad es otra.  Por ejemplo, la Casa Blanca está empujando con energía renovada acuerdos de comercio con la Unión Europea y con un conjunto de países de Asia y América Latina dentro del acuerdo en el Pacífico.  Pero es más relevante que globalización está cambiando en formas claves, está conectando la sociedad en una forma que es cada vez más global.

En el pasado, globalización era un camino de una sola vía – de los países desarrollados hacia los países en desarrollo.  Dinero y tecnología fluían desde Estados Unidos y Europa hacia China, India y otros países de bajos ingresos.  El proceso era similar con las ideas (democracia, capitalismo, Marxismo) y cultura (música popular, redes sociales, comida rápida, películas de Hollywood).  Los países emergentes tenían pocas conexiones entre ellos y una influencia muy limitada sobre política y finanzas mundiales.

Ahora, a través del crecimiento de China, India y otras economías emergentes la antigua globalización de una sola vía se está convirtiendo en una nueva globalización vibrante y multi-global, con consecuencia importantes para como nuestro mundo funciona.

Cuándo en el pasado las gigantescas poblaciones de China, India e Indonesia solo participaban como trabajadores en la economía mundial, ahora sus consumidores son los más deseados en el mundo.  El comercio mundial está cambiando como resultado:

ü  General Motors vende más automóviles en China que en Estados Unidos.

ü  Se consumen más pollos de Kentucky Fried Chicken en China que en Estados Unidos.

ü  Agencias de viajes y hoteles desde París hasta Bali están buscando aumentar sus turistas chinos e indios.

ü  Las exclusivas casas de diseño de Europa han abierto tiendas emblemáticas en Asia, donde se venderán más de la mitad de los artículos de lujo del mundo en los próximos diez años.

Empresa de los países emergentes también han pasado a ser importantes competidores globales:

ü  El rival principal de Apple no es europeo ni japonés, sino koreano: Samsung.

ü  Huawei de China es la nueva fuerza en telecomunicaciones.

ü  Ford vendió Volvo a Geely (China) y Jaguar a Tata (India).

ü  Compañías como Lenovo (China) y Winpro (India) son verdaderas transnacionales y emplean personal a través del globo terráqueo.

Pero lo más relevante es que los mercados emergentes se están conectando entre sí como nunca antes, estos algunos datos de acuerdo al Asian Development Bank:

ü  En 2012 el 56% de las exportaciones de Asia fueron a mercados dentro de la región, creciendo de 41,6% en 1990.

ü  En 1995 el comercio total entre China y la India era menos de US$1,1Billones subió en 2012 a US$69Billones.

ü  En el mismo período el comercio total entre China y Rusia creció de US$5,5Billones a US$88Billones.

ü  También los acuerdos de libre comercio se han multiplicado en toda la zona de Asia.

La política y la economía global ya no son dominadas por unos pocos países:

ü  El G-8 ha sido reemplazado por el G-20 proveyendo una plataforma para países como Turquía, Suráfrica y Brasil.

ü  El pequeño estado de Qatar está utilizando su músculo financiero en la geopolítica del Medio Oriente.

ü  El Yuan de China ha entrado entre las diez monedas más utilizadas en el mundo.

Adicionalmente, la cultura también se está globalizando, de lo contrario como se explicaría que:

ü  Niños de primaria en Boston estén bailando al son de música de un koreano llamado Psy.

ü  Gente joven en Seattle o Denver estén manejando un Hyundai y compartiendo notas mientras comen dim-sun.

ü  Cientos de Institutos Confusianos estén promoviendo cultura y el idioma china en diferentes partes del mundo.

ü  Películas provenientes de Bollywood y culebrones koreanos son extraordinariamente populares en toda Asia.

Todas estas tendencias tienden a continuar, así que no nos debería sorprender que:

ü  Compañías de las nunca ha escuchado probablemente le estarán haciendo una oferta de trabajo.

ü  Las acciones tomadas por el Banco Central de la India afectaran su portafolio de inversión.

ü  Sus hijos estarán bajando música de cualquier parte del mundo, si no lo están haciendo ya.

La globalización se está haciendo más profunda, más inclusiva y más balanceada entre las diferentes partes del planeta.  Además está introduciendo nuevas ideas, productos y arte. Globalización no solamente está con nosotros, solo está comenzando!

El artículo proviene de la revista Time.  http://goo.gl/somiiR

La evaluación despiadada de personal y sus efectos

Las empresas que evalúan su staff en forma despiadada no necesariamente obtienen el mejor provecho de ellos. 

Evaluar a su personal usando la técnica de la “curva de la vitalidad” y despidiendo a los estén en las categorías bajas de la curva es una técnica gerencial brutal y estuvo muy de moda en l.980-1.990.  Su popularidad disminuyó y muchos atribuyen esto a lo sucedido en Enron.  Recientementela aplicación de este enfoque ha regresado a los titulares. 

Estos son algunos ejemplos:

v  En Noviembre 2013 se supo que en Yahoo se había realizado una evaluación trimestral de desempeño y que los resultados de esta significaron la pérdida de su trabajo para más de 600 personas.

v  Unos días más tarde, Microsoft anunció que un sistema similar iba a ser descontinuado.  No más “comparaciones ni curvas”, sino más bien un enfoque nuevo orientado a trabajo en equipo y colaboración.

La razón por la cual se requiere una clasificación de los empleados es para encontrar caminos para poder realizar una evaluación más justa de los empleados y así disponer de una base para justificar las diferencias en la compensación.  Esto es particularmente válido en las situaciones en las cuales existe una brecha muy grande entre los mejores en su desempeño y el resto.  Dicha clasificación provee una mejor base para decisiones de remuneración y bonos.

Este método de “Ranking & Corte” es más lógico aplicarlo en negocios como la banca de inversión, en los escritorios de abogados y contadores y en las empresas de consultoría.  Esto se debe a que su modelo de negocios está construido sobre la base de contratar gran cantidad de staff joven con el prospecto de llegar a ser socio, aun cuando en la realidad sean pocos los que eventualmente obtienen ese grado. 

Para otro tipo de negocios puede ser útil cuando se necesita hacer podas mayores por razones circunstanciales, pero el beneficio desaparece cuando se ejecuta en forma repetitiva, ya que muy pronto se tendrá personas de desempeño promedio en el último cuartil.  La pérdida de ese tipo de personal se convierte en un aspecto negativo para la empresa.

Los principales problemas que puede generar este método de “Ranking & Corte” son los siguientes:

·         Si una proporción importante del personal duda de la equidad del proceso de evaluación, se corre el riesgo que personal deseado por la empresa tome su decisión de irse por su cuenta y que así se genere una rotación mayor de la deseada.

·         Lo peor que podría ocurrir es que la gente busque maneras de alterar información para poder sobrevivir y así genere una situación como la ocurrió dentro de Enron donde los trabajadores falsificaron sus resultados para asegurarse de obtener los bonos.  Ese no es el tipo de  colaboración y de trabajo en equipo que se desea.

Este artículo apareció en “The Economist”

http://goo.gl/CkRGlG

Outsourcing es la pregunta o la respuesta?

En el pasado la respuesta correcta a la pregunta de “cuáles son los principales beneficios del outsourcing?” era “ahorro de costos en mano de obra”, sin embargo hoy en día esta respuesta sería superficial e incompleta. 

Los mayores beneficios del outsourcing son:

v  Acceso a habilidades difíciles de ubicar, especialización y acceso a la última tecnología.

v  Reducción de costos.

v  Convertir gasto de capital en gasto operativo.

v  La oportunidad de concentrar los recursos en los objetivos de la actividad principal del negocio (core business).  

Si se piensa en outsourcing de esta manera, no solamente se podrán identificar áreas dentro de la organización de TI que puedan aprovechar el outsourcing, sino que también se verá que haciendo esto se puede agregar valor a toda la organización. 

El primer gran error que la gente comete es cuando  considera a outsourcing como una respuesta a un problema, sin haberlo tratado de resolver internamente.  La realidad es que un problema es un problema esté donde esté.   Cuándo una empresa hace un  RPF, los proveedores de outsourcing que lo reciben detectan estas situaciones.  Muchos proveedores deciden no participar y los que lo hacen están tomando riesgos mayores y solamente están posponiendo lo inevitable.  Por supuesto esos riesgos con frecuencia llevan los contratos a un mal término y pueden generar una mala referencia a la práctica de outsourcing, y en muchos casos injustamente.  Finalmente el cliente tendrá que resolver el problema internamente!!  

El segundo gran error es realizar la contratación del outsourcing después de unas pocas reuniones de ventas y con una revisión superficial de los casos de estudio que el proveedor ha provisto, además de no haberse visitado las oficinas del outsourcer y haberse conocido personalmente  el staff con el que se estará trabajando.  Es curioso, pero eso nunca se haría con un proyecto que se realiza internamente.  Esto por cierto ocurre frecuentemente, cuando se decide hacer el outsourcing de un proyecto pequeño o una parte de uno mayor para realizar una prueba de cómo funcionaría outsourcing en la empresa.  Si esto se combina con un oursourcer distante y con poca comunicación, los errores se detectan en detalle solamente  cuando empiezan a llegar los entregables.  El final típico de este tipo de experiencias es la realización del proyecto in-house, excediendo el presupuesto del proyecto y con muchas caras rojas en el proceso.  Por supuesto, el culpable termina siendo el outsourcing. 

Como reflexión, outsourcing no es para todo el mundo y puede que no sea la respuesta para su empresa, pero es importante evaluar y probar todo aquello que agregue valor a lo que se entrega. Outsourcing ejecutado de la forma apropiada puede agregar valor real cuando las oportunidades son identificadas, estructuradas, comunicadas y gerenciadas correctamente.   

Qué está esperando Ud.?   Esta es la pregunta que hace Christian McMahon en Outsource Magazine. 

http://bit.ly/1dwtejy

 

Las preguntas inapropiadas de un presentador

Todos hemos asistido a presentaciones que “no fueron espectaculares” y desafortunadamente muchas repiten los mismos errores.  Se continúan utilizando expresiones, comúnmente sin pensarlas o por no tener algo mejor que decir.  Kevin Eikenberry en “Leadership and Learning” escribió un artículo donde identificó ocho de estas expresiones y esto puede ser útil para todos aquellos que hacen presentaciones: 

1)     “Uds. probablemente no pueden leer esto, pero …”

Si no se puede ver, para que se está mostrando?  Generalmente este comentario es acompañado por la acción del presentador volteándose hacia la pantalla y apurando los puntos para tratar de explicar el contenido de la lámina.  Si se piensa que no se podrá ver, hay que arreglarlo antes!

2)     “Cómo Uds. pueden claramente ver …”

Generalmente la gente no “puede ver claramente”.  Para el autor el material es totalmente natural, pero para el que lo ve por primera vez no lo es.  Hay que explicar el gráfico y o el contenido de la lámina  de manera que esta ayude a entender el punto que se desea transmitir.

3)     “Realmente no tuve el tiempo para preparar, pero …”

Si se le dice esto al público se le está indicando que lo que viene va a ser doloroso y que el tiempo de los asistentes no le importa al presentador y nada de esto ayuda a una presentación exitosa.  Si efectivamente no se está bien preparado, no hay que mencionarlo y hay que asegurarse de que ello no se repita en otra ocasión. 

4)     “ …sé que ya no me queda tiempo … pero déjenme cubrir estas quince láminas rápidamente ...”

Cuánto de lo que queda se podrá retener o tendrá importancia para quién lo escucha, y además se genera la duda que se haga realmente en forma rápida?  Es muy importante la preparación, y  conocer el tiempo que toma toda la presentación, de esa manera que es mucho más fácil hacer los ajustes necesarios durante la presentación.  Finalmente lo que importa no es la presentación o las láminas en sí, sino el mensaje.   

5)     “Tengo mucha información que abarcar, así que permítanme comenzar.”

Esto es muy negativo, con ello la audiencia espera que la aburran y se imagina que el presentador tiene el foco en el lugar equivocado.  Es preferible decidir lo que audiencia necesita para que capte el mensaje y lo que pueda aprovechar, concentrarse en ello y retirar de la presentación toda la información adicional. 

6)     “Me disculpo por las dificultades técnicas”

En muchas ocasiones estas dificultadas se deben a falta de preparación del presentador.  Cuándo realmente se deben a circunstancias fuera de control del mismo, no hay que dejarse llevar por la desesperación.  Hay que concentrarse en el grupo y determinar cómo continuar con o sin tecnología.  Si existe la posibilidad, hay que tratar que sea otra persona la que resuelva la dificultad. 

7)     “Alguien tiene un apuntador láser? (o algo como “No estoy seguro como funciona este control.”)

             Muy grave, ya que le demuestra a la audiencia que no se está preparado. 

8)     “Hay preguntas?”

Hacer esta pregunta al final de la presentación le quita fuerza a la misma.  El cierre debe ser fuerte, es cuando hay que ser más persuasivo y eso difícilmente ocurrirá en una sesión de preguntas y respuesta al azar.  La recomendación es solicitar las preguntas temprano en la presentación y no como el último acto.  

Uno puede pensar que son pequeños detalles, pero ellos transmiten mucho sobre cada uno de nosotros y si estamos buscando que nuestro mensaje cale hay que tratar de cada detalle sea a nuestro favor.

http://bit.ly/17Usn9U

Cómo crear un Plan de Continuidad Operativa efectivo

Rara vez nos avisan cuando ocurrirá un desastre.  Aun teniendo un aviso y tiempo previo, muchas detalles pueden fallar, cada incidente es único y se desarrolla en una forma no esperada.  Allí es donde adquiere relevancia un Plan de Continuidad Operativa.  Para que la organización tenga la mejor posibilidad de responder exitosamente a un desastre se necesita tener un plan probado en manos del personal que debe responder a la ejecución a cualquier componente del plan.   La inexistencia de un plan no solamente puede significar una respuesta más lenta, sino que puede comprometer la existencia misma de la empresa.  

Cómo se diferencia un Plan de Continuidad Operativa  de un Plan de Recuperación de Desastres 

Continuidad Operativa se refiere al mantenimiento de las funciones del negocio o a una rápido reinicio después de una disrupción mayor, causada por un incendio, inundación, epidemia o un ataque malicioso a través de Internet.  El Plan de Continuidad Operativa identifica procedimientos e instrucciones que la organización debe aplicar cuando se enfrenta a desastres de  ese tipo.  Cubre procesos de negocios, activos, recursos humanos, asociados de negocios y otros. 

El Plan de Recuperación de Desastres se enfoca primordialmente en el restablecimiento de la Infraestructura y Operaciones de TI después de una crisis. En efecto es una parte componente del Plan de Continuidad Operativa.  La pregunta a responder es, cómo se logra que Recursos Humanos, Manufactura y Soporte de Ventas estén funcionando de manera que la empresa continué produciendo ingresos inmediatamente después de un desastre? 

Es importante mencionar que el Análisis de Impacto Operativo (AIO) es otro componente del Plan de Continuidad Operativa. El AIO identifica el impacto de la pérdida súbita de funciones de negocios, generalmente cuantificado con un costo.  Dicho análisis permite identificar si se debería utilizar outsourcing de actividades no críticas, por supuesto con sus propios riesgos.  El AIO permite visualizar los procesos de toda la organización y determinar cuáles son los más importantes. 

Por qué tiene importancia un Plan de Continuidad Operativa 

Independientemente que se trate de una empresa pequeña o una corporación grande hay que tratar de mantenerse competitivo.  Es vital retener los clientes existentes mientras se amplía la base de clientes, y no hay mejor manera de probar esta capacidad que después de un evento adverso. 

Ya que TI es crítico para la mayoría de las empresas hay Planes de Recuperación de Desastres disponibles.  Qué ocurre con el resto de las funciones?  La empresa depende de su gente y de sus procesos.  La capacidad de manejar incidentes efectivamente tendrá un efecto positivo en la reputación y valor de mercado de la empresa y puede además aumentar la confianza de los clientes. 

Primero, hay que crear el Plan de Continuidad Operativa

Si su empresa no tiene un Plan de Continuidad Operativa, comience analizando sus procesos de negocios, determinando cuales áreas son vulnerables y las pérdidas potenciales si dichos procesos no operan por un día, dos días, una semana.  Esto es esencialmente un AIO. 

Después desarrolle un Plan.  Para ello existen plantillas gratuitas en línea para diversos tipos de negocios.  Hay seis pasos generales involucrados en la creación de un plan de continuidad operativa:

1.     Definir el alcance del Plan.

2.     Identificar las áreas claves del negocio.

3.     Identificar las funciones críticas.

4.     Identificar dependencias entre diferentes áreas y funciones del negocio.

5.     Determinar el tiempo de parada aceptable para cada función crítica.

6.     Crear un plan para mantener las operaciones. 

Una herramienta de planificación de continuidad operativa comúnmente utilizada es hacer una lista de verificación que incluya suministros y equipos, la ubicación de los respaldos de data y de los sitios físicos de respaldo, donde debe estar disponible el plan y quién debe tenerlo, información de contacto para emergencias, personal clave y proveedores de respaldo. 

Después, hay que probar el Plan de Continuidad Operativa 

Hay que probar el Plan en forma rigurosa para determinar si está completo y si cumplirá el propósito asignado.  Muchas empresas prueban el plan de dos a cuatro veces por año, eso depende de la empresa y también de la rotación de personal.  Los formatos incluyen ejercicios teóricos de simulación, caminatas-transversales estructuradas y simulaciones. 

El ejercicio teórico de simulación se  realiza en una sala de conferencia, con el equipo revisando el plan y buscando aspectos no cubiertos y asegurando que todas las unidades de negocios están representadas. En una caminata-transversal estructurada cada miembro del equipo se pasea a través de componentes del plan para identificar debilidades.  Generalmente, el equipo trabaja con un desastre específico en mente.  Algunas empresas incluyen allí ejercicios y role-playing.  Finalmente, la simulación de prueba es más compleja y se realiza en forma anual.  Para esta prueba, se crea un ambiente que simula el desastre con todos los equipos, insumos y personal que se requieran. 

Finalmente, hay que revisar y mejorar el Plan de Continuidad Operativa 

Por lo menos en forma anual, con la participación de personal clave, hay que revisar el plan.  Esto incluye retro-alimentación del personal y cualquier experiencia adquirida al respecto. 

Como asegurar apoyo, sensibilización y conciencia con respecto al Plan de Continuidad Operativa 

La Alta Gerencia debe estar involucrada en la creación y actualización del Plan, es una responsabilidad que no puede ser delegada en los subordinados.  El plan se mantendrá fresco y viable si se mantiene como una prioridad.  La Gerencia también es muy importante para sensibilizar a los usuarios.  Si los empleados no lo conocen, como se espera que reaccionen cuando haga falta.   En el entrenamiento, por lo menos en su lanzamiento, debe participar personal de alto nivel y esto le dará mayor credibilidad y urgencia. 

Los autores son Ed Tittel y Kim Lindros  y el artículo apareció en CIO. 

http://bit.ly/1biTiNt

 

 

Los 6 arquetipos de los malos Gerentes de Proyecto

Desde las felices ilusiones de los ultra-optimistas hasta el negatividad destructora del pesimista, en el artículo se describe como no gerenciar  un proyecto.   En la larga carrera de Phil Simon, experto reconocido en Gerencia de Proyecto y autor del libro “Why systems fail”, estos son los seis tipos de Gerentes de Proyecto que hacen su trabajo en la forma totalmente equivocada:

El Yes-Man

Algunos Gerentes de Proyecto le temen a los conflictos y aceptan cualquier solicitud del cliente interno o de la Alta Gerencia.  Con frecuencia estos Gerentes de Proyecto provienen del área de Ventas. La intención de estos Gerentes de Proyecto es buena y no están tratando de sabotear el proyecto.  Muchas veces el Yes-Man quiere clientes satisfechos y futuras referencias.  Pero al no confrontar expectativas irreales, los Yes-Man implícitamente hacen promesas y compromisos que ponen en peligro todo el proyecto.

El Micro-Gerente

Al igual que el Yes-Men el Micro-Gerente tiene buenas intenciones y solamente trata de entender cada paso de un proceso o la naturaleza de un proceso complejo.  Sin embargo, en un proyecto el Gerente de Proyecto no puede pretender ser el experto del producto, experto de la aplicación o experto técnico.  En los momentos críticos, los consultores no tienen el tiempo para explicar cada detalle de un tema complejo, especialmente a personas con poco dominio del área específica.

El Micro-Gerente debe permitir al consultor experimentado hacer su trabajo, y por ello una explicación de alto nivel debería ser suficiente.  Si se requieren más detalles es preferible llevar al consultor al Comité de Seguimiento del Proyecto o solicitar una explicación escrita.  Los consultores necesitan espacio para trabajar, especialmente en los momentos cruciales.

El Postergador

Los Gerentes de Proyecto que rutinariamente no cumplen con los compromisos son los peores de este grupo.  Como mínimo hacen que sus organizaciones no cumplan con las fechas.  Los postergadores colocan a los empleados y consultores en posiciones incómodas.  El postergador generalmente evita a los clientes y no entrega resultados prometidos tales como planes actualizados del proyecto, documentación ofrecida y actualizaciones de status del proyecto.  Una gran resultante es que la gente termina perdiendo la fe en los consultores, sean responsables o no del atraso.

El Sabelotodo

Nadie “se las sabe todas”.  Algunos Gerentes de Proyectos provienen de experiencias previas como consultoría de aplicación y consultoría técnica y por esa razón tienen la capacidad de responder con profundidad a ciertos temas asociados al sistema.  Tener conocimiento profundo de estos temas es un activo, pero si el Gerente de Proyecto resuelve solo y el equipo de trabajo no es involucrado en los puntos clave del proyecto eso tiende a generar problemas mayores más adelante. 

Al actuar de esta manera pueden alienar al equipo y a consultores específicos de manera que estos pueden terminar no compartiendo acciones e información en el futuro con el Gerente de Proyecto.  Por otro lado, al no involucrar en forma rutinaria al experto, lo descalifica frente al cliente y pone en duda su necesidad en el proyecto.   La excepción es la situación en la cual el Gerente de Proyecto tiene un rol dual de consultor de algún área.

El Ultra-Optimista

Algunos Gerentes de Proyectos con poca experiencia en proyectos de amplia cobertura tienden a exagerar los avances en los proyectos.  En lugar de concentrarse en realizar análisis realísticos e incluso identificando y transmitiendo atrasos o extensiones del presupuesto original, se concentran en tratar de hacer sentir bien a todo el mundo.  Los Gerentes de Proyecto deben identificar y plantear las realidades tal como son, ya que una parte importante del rol de Gerente de Proyecto es tomar decisiones difíciles.

El Pesimista

El Pesismista es la antítesis del Ultra-Optimista.  Les cuesta apreciar los avances del equipo y de sus miembros que frecuentemente deben superar difíciles obstáculos.  Los pesimistas tienden a sobre enfatizar lo que falta por hacer frente a lo ya completado.

Muchos proyectos se beneficiarían de una buena dosis de escepticismo y de realismo, incluso en ocasiones hay que redefinir una  funcionalidad o módulos completos.  Los consultores invierten largas horas en los proyectos y los proyectos tienen sus momentos álgidos.  Por ello,  los equipos de trabajo tienden a desmotivarse cuando el Gerente de Proyecto constantemente provee crítica y no hace ningún reconocimiento en momentos de logro.

Los Gerentes de Proyecto tienen que cumplir muchos roles: de policía bueno y de policía malo, de psicólogo, de confidente y de abogado del diablo.  En otros momentos deben alimentar el ego de gente clave o usar técnicas de Gerencia de Proyecto para avanzar en el proyecto. 

No existe la salsa secreta para la gerencia de proyectos, pero es conveniente evitar los arquetipos arriba mencionados!!!!

http://ubm.io/1de5Tz5http://goo.gl/BkLT7v

El futuro del CIO es con el CMO?

Desde que las computadoras aparecieron los responsables de Tecnología han tenido una relación muy cercana con Administración.  En el lenguaje  moderno decimos que el CIO trabaja de cerca con el CFO y que ahora su mundo es un poco mejor, ya que de alguna manera la tecnología ha sido aceptada como algo muy importante para las empresas y más entendida y apreciada a alto nivel.  Si bien es cierto que la mayoría de los ejecutivos aceptan la importancia de Tecnología, no necesariamente están convencidos ya que o no lo entienden completamente o no es fácil medir la conexión del rol CIO con los objetivos y resultados de la empresa.  Continúan mucho esfuerzos para tratar de cerrar esta brecha.

Recientemente, y con particular fuerza el último par de años, ha aparecido lo que se denomina Mercadeo Digital y comienza a tener importancia y está  impactando fuertemente el mundo del mercadeo y pareciera que también lo hará con el mundo de la tecnología. Esto ha llevado a la aparición de varios fenómenos interesantes:

·        En varias grandes e importantes corporaciones (80%) se ha creado el rol híbrido de CMT – Chief Marketing Technologist.  Organizacionalmente debería pertenecer a mercadeo, pero la mayoría lo coloca en TI.  En el perfil se considera que debe tener conocimiento de aspectos técnicos como Colección de Datos y Analíticos, así como familiaridad con redes sociales, software de mercadeo y el modelo de agencias de mercadeo

·        Se está hablando que en los próximos años pueden aparecer otros roles: Digital CMO, Chief Data Officer, Gerente de Comunidades, VP de Contenido, VP de Redes Sociales, VP de Experiencia del Cliente...

·        Hay analistas que anuncian que el CIO terminará trabajando para mercadeo (CMO-Chief Marketing Officer).

·        Todo esto lo está disparando el crecimiento del canal de ventas digital.

·        El CIO y el CMO no están acostumbrados a trabajar juntos y existe preocupación por romper las barreras entre Mercadeo y TI, ya que pareciera inevitable el conflicto entre el CMO y el CIO.

·        También se visualiza una batalla asociada al presupuesto de tecnología.  Como referencia y de acuerdo a IDC, 2/3 partes del presupuesto de tecnología de mercadeo está siendo pagado desde mercadeo y además crece anualmente.

Lo que sí parece muy importante es que el Mercadeo Digital es una realidad, Tecnología tiene mucho que aportar y es una enorme oportunidad para entrar en un área donde el crecimiento del negocio puede ser impactado por Tecnología a través del rol del CIO y así su contribución al negocio será más directa y medible. Pero esto es cierto solamente si se logra desarrollar la relación con el CMO.  Ambos se necesitan, pero tiene que aprender a descubrir y desarrollar un nuevo mundo.

Mercadeo Digital incluye y expande Mercadeo por Internet y con el crecimiento explosivo de los Smartphones, Twitter y Facebook entre otros, uno puede imaginarse la oportunidad futura que se abre.  A la velocidad que los consumidores entran en un mundo donde las experiencias de marca y las tecnológicas son indistinguibles, las organizaciones  de Mercadeo y TI deben ser conjuntamente responsables por la propiedad de la experiencia del consumidor.  La perspectiva que ofrecen los datos, la tecnología y la estrategia creativa debe consolidarse para orquestar experiencias a través de los diferentes canales y las distintas unidades de negocios.   Con una plataforma de confianza y de transparencia, apoyada en analíticos y tecnología, los CMO y CIO podrán aprovechar la oportunidad digital para proveer experiencias relevantes, integradas y sin interrupciones.  Y al ritmo de un crecimiento espectacular!!!

Entre las múltiples publicaciones que están apareciendo asociadas a este tema hay una encuesta que realizó Accenture a 400 ejecutivos senior de mercadeo y a 250 ejecutivos de TI en 10 países. Un detalle que salta a la vista es que solamente  1 de cada 10 de ellos piensa que la colaboración entre Mercadeo y Tecnología está en el nivel apropiado.  Basado en el análisis de  las respuestas aparecieron cinco necesidades imperativas que se deben aplicar para desarrollar confianza y mejorar el alineamiento entre las funciones del CMO y del CIO:

1.     Identificar al CMO como el responsable principal de la experiencia.

2.     Aceptar a TI como el socio estratégico de mercadeo, no solamente como un proveedor de plataforma.

3.     Acordar palancas claves para el alineamiento entre Mercadeo y TI, especialmente en áreas como el acceso a data de clientes vs privacidad y seguridad.

4.     Cambiar la mezcla de habilidades para asegurar que ambas organizaciones simultáneamente tienen mayores conocimientos de mercadeo y de tecnología.

5.     Desarrollar confianza, haciendo precisamente eso: confiando.

Mundo cambiante, pero bien manejado es bienvenido tanto para el CIO y como el CMO!!!

Se incluyen como referencia los links a tres artículos muy interesantes:

The CMO–CIO disconnect (ComputerWeekly) – Accenture  http://bit.ly/17vRAaS
Are CIOs Destined to Work for the CMO? (CIO) http://bit.ly/1h4aVDT

Gartner Says CIOs and CMOs Must Learn to Collaborate on Digital Marketing http://bit.ly/1dUQVBo