El rol de CIO es hoy en día crítico para el
éxito de sus empresas, pero se trata de un cargo de relativa reciente creación
y operando en un mundo en el cual la tecnología ya no solo sirve para controlar
negocios sino para crearlos y para definirlos. Por esas razones es
importante realizar estudios de todo lo que esté asociado con los CIO exitosos
en el mercado. Precisamente, Richie Etwaru, reconocido
experto en el manejo de relaciones y con mucho contacto con CIO’s observó una
serie de comportamientos que procedió a corroborar con más de 50 CIO´s y
CTO´s que trabajan en empresas que están en las lista de los 1.000 más
importantes de la revista Fortune.
Lo curioso es que estos comportamientos iban
en contra de lo aparentemente lógico e intuitivo. De hecho,
independientemente que el CIO actúe de manera contra-intuitiva en forma
sistemática o en forma selectiva, la mayoría de los ítems que se identifican
más abajo sugieren que el CIO excepcional tiene en su ADN cognitivo una buena
dosis de pensamiento contra-intuitivo. A continuación la lista de aquello que
estos CIO exitosos no hacen:
1.
No tratar de definir o forzar innovación
Es difícil definir innovación y si se trata
de hacerlo significa crear un proceso para hacer la innovación o para
capturarla en la forma que la persona cree que debe ser. Eso es erróneo,
ya que la mayoría de los líderes excepcionales en Tecnología han aprendido que
la innovación viene en muchos sabores, algunos desde adentro de la empresa,
otros desde afuera de la empresa y otros como resultado de una evolución o de
una revolución. Si a la innovación se le define significa que hay un solo
proceso, cuando la experiencia enseña que existen muchos procesos para crear o
para capturar los innumerables tipos de innovación.
2.
Nunca manejar proyectos secretos
La primera intención nos orienta en la
dirección de hacer pequeños proyectos secretos desconocidos para los demás,
como una mera de probar en la práctica ciertas ideas. Los líderes excepcionales
han aprendido que los proyectos innovadores hay que hacerlos en forma abierta,
permitiendo que la gente vea, huela y se maraville con la maestría artística de
la innovación. Lo que se desea es que muchos copien el comportamiento de
los pocos que hacen innovación. Si al equipo se le encierra en un cuarto,
nadie se enterará y no habrá nada que copiar por parte de los otros.
3.
Nunca quedar sorprendidos por el fracaso
Un determinado número de proyectos de
Tecnología fracasan, esa es simplemente la naturaleza de los proyectos.
Los líderes excepcionales establecen estas expectativas de falla muy temprano
en el proceso tanto con sus comités operativos como con los responsables del
control de las inversiones. Cuando el fracaso ocurre, nunca es una
sorpresa y la reacción será “bueno, ese proyecto falló y lo agregamos al pote
de los fallidos para los que estábamos preparados”.
4.
Nunca arrancar proyectos en solitario
Las personas que quieren o tratan de
construir un prototipo generalmente tienen dificultades impresionando a los
involucrados y a las partes interesadas dentro del negocio. Para lograr el efecto esperado hay que
involucrar a los interesados antes de comenzar antes de construir algo.
Incluso hay quienes ni siquiera montan una presentación en Powerpoint antes de
contactar al cliente. Esto se debe a que cada proyecto debe ser iniciado
por un cliente, ya sea por su deseo propio o por el convencimiento inconsciente
que el liderazgo tecnológico logró promover.
5.
Resistir la necesidad absoluta de un PMO
Algunos procesos en grandes organizaciones no
prosperan con la presencia de la policía de proyectos, mientras que otros si lo
hacen. Muchos de estos líderes excepcionales están de acuerdo que un PMO
en el lugar equivocado en el momento inoportuno puede ser catastrófico.
Algunos procesos requieren menos rigor, ya que unos funcionan mejor con una
flexibilidad mayor y otros definitivamente requieren el alto rigor del PMO.
6.
No dividir proyectos en pocas fases
Dividir un proyectos en pocas y grandes fases
(uno, dos y tres) son la base para la creación de los “puntos de muerte”
lógicos para los proyectos. La mayoría de estos proyectos mueren en la
fase uno, y esto ocurre frecuentemente ya que el producto de la fase I es un
producto mínimamente viable, que cumple con lo mínimo requerido, aun cuando lo
hace bien. Dos cosas ocurren, los interesados no encuentran razones para
asignar fondos a las fases dos y/o tres (ya vieron algo que más o menos
funciona), y el líder de tecnología no tendrá la oportunidad de construir la
fase dos que crearía eficiencia y la fase tres en la cual se proveería valor de
negocios. Así que con fases de gran extensión y cobertura se termina con
frecuencia entregando solo la primera. Es preferible tener 24 fases en lugar de
3.
7.
Nunca preocuparse por trabajar contra una meta-objetivo
de largo plazo
Difícilmente podemos predecir que estarán
haciendo nuestras familias en un año, sin embargo tratamos de predecir como
lucirán empresas de miles de empleados en tres a cinco años contra un estado
objetivo. Peor es todavía cuando hay un “estado objetivo”, la “policía
del objetivo” comienza a invalidar los cambios en el mercado y las nuevas innovaciones
al activar la tarjeta de “bueno, no cuadra dentro del estado objetivo" y con eso
básicamente apartan a la empresa del mundo real por un período de tres a cinco
años. Los líderes tecnológicos excepcionales crean una cultura que
habilita un modelo evolutivo y no un estado objetivo.
8.
No tratar de construir aplicaciones heroicas
Es un hecho muy poco común que se pueda
construir un solo producto que resuelva todos los dolores de los clientes en un
vacío. No se pueden construir soluciones aisladas, hay que construir un
producto que funcione con otros. Los días de las plataformas con su almacén de
información propio ya no existen, los líderes excepcionales construyen
ecosistemas con flujos de información. La mayoría sugiere que trata de
construir muy poco, sino más bien de trabajar como un director de orquesta de
múltiples productos en lugar de un producto heroico.
9.
Nunca esperar para probar las innovaciones que aparecen
en el mercado
Los líderes excepcionales no esperan a ver
qué ocurre con las nuevas innovaciones del mercado, miran con desdén al que
actúa como un seguidor rápido y son habitualmente adoptadores tempraneros.
Compran innovación en forma comercial temprano en el ciclo de innovación y muy
a la izquierda de la curva en la campana de la teoría de la difusión de la
innovación. Esperar para ver lo que ocurre con la innovación significa
pagar más por esta y además implica llegar tarde para lograr el
aprovechamiento de la nueva tecnología.
10. No leer libros sobre
liderazgo
Debe haber un millón de libros sobre liderazgo
obtenibles en Amazon.com. Mucho ruido, una cámara de ecos. Los
líderes excepcionales en forma sistemática y pragmática actúan contra el status
quo, ellos prosperan usando la contra intuición. A medida que la
tecnología se hace cada vez un commodity, más y más personas usan la tecnología
probada, pero para el CIO excepcional el camino es precisamente en la dirección
contraria.
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