La
eterna batalla de las empresas contra la burocracia
Dentro de las empresas, los empleados con frecuencia deben navegar entre una masa de desperdicios – desde abultadas bandejas de entrada en el correo electrónico hasta reuniones interminables y largas listas de objetivos que deben tildar – antes de poder concentrarse en su trabajo real. La simplificación lograda en las líneas de producción en las fábricas en los últimos 50 años no se ha alcanzado en las oficinas y los principales desperdicios que se han identificado son:
Dentro de las empresas, los empleados con frecuencia deben navegar entre una masa de desperdicios – desde abultadas bandejas de entrada en el correo electrónico hasta reuniones interminables y largas listas de objetivos que deben tildar – antes de poder concentrarse en su trabajo real. La simplificación lograda en las líneas de producción en las fábricas en los últimos 50 años no se ha alcanzado en las oficinas y los principales desperdicios que se han identificado son:
ü La
complejidad organizacional son la forma más debilitante de desperdicio.
Estudios realizados desde 1955 en las grandes corporaciones han
encontrado que estas se han hecho seis veces más complejas, considerando
aspectos como # de niveles de gerencia, # de unidades de coordinación y # de objetivos
corporativos. Además hay una explosión en los indicadores de rendimiento,
pasando de 4 a 7 factores anteriormente a usar entre 25 y 40 hoy en día.
ü Las
reuniones son otra forma de
desperdicio. Otros estudios realizados han demostrado que los gerentes
dedicaban 15% de su tiempo a reuniones, una proporción que ha ido en aumento
desde el año 2008. Muchas reuniones no tienen un propósito claro y la
situación empeora a medida que aumenta el nivel organizacional. Además,
en el 22% de estas reuniones los participantes enviaron 3 o más correos
electrónicos por cada media hora que estuvieron sentados en la sala.
ü Los correos
electrónicos constituyen el
tercer componente del desperdicio. Otro estudio mostró que el número de
correos electrónicos recibidos por los gerentes aumentó de 1.000 anuales en
1.970 a los 30.000 anuales de hoy en día. Esta es una situación que puede
fácilmente salir fuera de control.
Las empresas que han
crecido a un gran tamaño y operan en muchos mercados enfrentan problemas más
complicados que las más pequeñas que operan localmente, por ello allí un cierto
nivel de desperdicio y desorden es inevitable y está asociado a la complejidad
y es frecuentemente el precio del éxito. Sin embargo, el desperdicio
afecta la moral y la productividad de la organización.
Una solución para
corregir el desperdicio es realizar limpiezas periódicas y hay varios ejemplos
interesantes que se han probado en algunas de las grandes corporaciones:
v En General Electric
están tratando de introducir una cultura de simplificación, para disminuir los
gastos generales que representaban un 18,5% en 2011 hasta un 12% en 2016.
v Siemens ha eliminado
un nivel de gerencia y ha reducido el número de divisiones.
v En Ford se realizó
una auditoría de las reuniones, sustituyendo la tradicional semana de reuniones
de cada mes por una semana ligera en reuniones con órdenes de disminuir la
“habladera” en ellas.
v Dos empresas de
software, Intuit and Atlassian, ofrecen a sus empleados una cuota de tiempo
libre de desperdicio.
Estas limpiezas de
desperdicio deben ser reforzadas con políticas que eviten su acumulación y como
referencia algunos ejemplos:
v Aún cuando parezca
obvio, Intel impuso la regla que no puede haber reuniones sin un objetivo.
v Lenovo le permite a
su staff que interrumpa y cancele reuniones que se desvían del camino esperado.
v Toyota le permite a
un trabajador interrumpir una línea de ensamblaje si detecta problemas.
v Una empresa limitó
las reuniones a un máximo de 30 minutos y a 7 asistentes y logró ahorros
equivalentes a disminuir la fuerza de trabajo en 200 empleados.
La mejor manera de
institucionalizar el “no desperdicio” es obligar a los gerentes a justificar
cualquier nueva burocracia que quieran introducir. Aquí también hay varios
ejemplos de este esfuerzo, en Seagate y Boeing se hace a los gerentes
responsables de la “carga organizacional” que ellos impongan a sus subordinados,
en términos de reuniones, memoranda e iniciativas en su medición gerencial y esos
resultados se comparan con los logrados por sus iguales.
Es sorprendente que
siendo el recurso más valioso que tienen las empresas el tiempo de sus
empleados, las empresas típicamente son mucho menos profesionales manejando ese
tiempo que sus activos financieros.
Una
organización inflexible es la culpable cuando las empresas fracasan frente a la
nueva competencias más radical
La esencia de las
economías de mercado es destruir lo viejo para abrir paso a lo nuevo. En
el mundo empresarial, la “creación destructiva” se conoce hoy en día como “innovación
disruptiva”. La dinámica de mercado y tecnología trae nuevos productos y
servicios que pueden barrer en un corto tiempo con negocios existentes.
Las grandes corporaciones tienen sistemas que detectan cambios en el mercado o
la tecnología, y las exitosas tienen los recursos financieros y son capaces de
crear organizaciones para desarrollar esos nuevos productos y servicios.
A pesar de tener esas
facilidades antes descritas, con muy alta frecuencia las empresas no reaccionan
a tiempo y entre las razones para ello se encuentran:
Ø Rigidez
organizacional Las empresas se
convierten en organizaciones procesadoras de información que crean una
estructura y un equipo humano que encaja con su negocio actual. Cuando las
innovaciones son más radicales, la vieja red interna existente es un factor
bloqueador.
Ø Sistemas de
incentivos Aun cuando las
empresas exitosas tienen esos sistemas que detectan cambios en el mercado o la
tecnología, existen simultáneamente sistemas de incentivos que aseguran que
los empleados logren los objetivos de empresa y estos dificultan la capacidad
de reacción de la empresa ya que están orientados al negocio actual.
Ø Dificultades
para las divisiones “emprendedoras” Firmas establecidas pueden crear divisiones
“emprendedoras” con la libertad para construir un nuevo negocio desde cero.
Sin embargo, esto también puede terminar siendo difícil, un ejemplo puede ser la reputación de la empresa que debe ser compartida por el negocio
viejo y su nuevo rival interno. Como referencia tenemos la experiencia de
IBM con los PC. Los PC´s eran una división totalmente independiente hasta
que aparecieron problemas de calidad en los PC que afectaban la imagen del
negocio de mainframes. Las tensiones internas se resolvieron dentro de la
empresa absorbiendo la división independiente y de esa manera le concedieron el
mercado de PC´s a otros.
Ø Rentabilidad
del negocio existente Mientras más
rentable el negocio existente más difícil se hace la innovación, ya que está
presente el temor a acabar con ese negocio exitoso existente. Aquí el corto plazo
mata al largo plazo.
En el mundo de la
innovación, escoger la tecnología apropiada y el momento indicado pueden ser
variables determinantes en la difícil decisión correcta. El hecho es que una
nueva tecnología que eventualmente causa la disrupción puede ser inferior a
otras opciones existentes en el momento en el mercado y existen ejemplos interesantes que se pueden
mencionar:
Ø Los discos blandos de
formato grande podían almacenar más data que los pequeños, sin embargo fueron
suplantados ya que eran demasiado grandes y costosos para los PC.
Ø Los publicadores de
música y periódicos, ignoraron la distribución de sus productos en línea,
en parte ya que en ese medio inicialmente la calidad ofrecida era menor y
muchos no la consideraron suficiente.
Ø Algo similar ocurrió
con la fotografía digital, que eventualmente desplazó a la película como el medio preferido.
El reto
organizacional para promover el emprendimiento y la innovación internamente en muchas
ocasiones termina en una frustración, y aparece la opción de innovar o comprar. La supervivencia puede
venir a través de lo que se llama “comercialización cooperativa”. Una vez
que está claro que las empresas emergentes, tienen
la ventaja con una nueva tecnología, las corporaciones que dominan el mercado
con la tecnología tradicional tienen la opción de hacer acuerdos de cooperación
con los emergentes o comprando al rival. Para muchos, si “no los puedes derrotar, únete a ellos” suena
más atractivo que “innovar o morir”
El reto
organizacional
Como mencionamos al
principio el reto organizacional para las empresas es continuo, por supuesto
aumenta a medida que la competencia sea más fuerte y se hace extrema cuando una
nueva tecnología en forma directa o indirecta amenaza a un negocio sólido.
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