Quiénes son Emprendedores "Como Estilo-de-Vida"?

Un emprendedor como estilo-de-vida es el propietario de un negocio que prioriza los beneficios del estilo-de-vida sobre las ganancias y el cual organiza su trabajo y actividades de negocio alrededor de sus objetivos de estilo-de-vida. Generar utilidades es importante para el emprendedor como estilo-de-vida ( ya que son empresarios profesionales), pero “suficiente” dinero es frecuentemente más importante que la tradicional búsqueda capitalista de riqueza. Estilo-de-vida es tan relevante hoy que incluso hay “Empleadores como estilo-de-vida” que utilizan este enfoque para atraer y retener el mejor talento y que se focalizan en permitir una vida fuera del trabajo para sus empleados, además de hacerlos altamente productivos y eficientes en el trabajo.

La popularidad del emprendimiento como estilo-de-vida debería crecer en un futuro, ya que: (a) la tecnología le provee al emprendedor plataformas digitales asequibles para alcanzar mercados locales y locales, (b) la tecnología facilita el trabajo desde la casa, (c) continúa el aumento del número de mujeres en emprendimiento y (d) emprendedores de la Generación Y tienden a ser más idealistas y menos concentrados en el dinero. El término estilo-de-vida aplica asimismo a contratistas independientes y freelancers.

Emprendedores – Pasión y Ganancias

Un emprendedor típico se concentra en la búsqueda de ganancias y uno de estilo-de-vida está satisfecho con ganar “suficiente”. Su foco está más en las ventajas del estilo-de-vida – horario flexible, trabajo gratificante, dedicación de tiempo a la familia, a amistades y aficiones, a esfuerzos benéficos o búsquedas creativas. Las cualidades requeridas para ser exitoso son las mismas para cualquier tipo de emprendedor: independiente, flexible, resistente, comprometido y realista.

Características del Emprendedor como estilo-de-vida

Un alto porcentaje de emprendedores indican un deseo de pasión por encima de las ganancias y las principales características del emprendedor como estilo-de-vida son:

•          Impulsor clave del modelo de negocios es el estilo-de-vida.
•          El propietario es el único “a cargo” y está involucrado a nivel transaccional.
•          Los ingresos generados por la empresa son parte de los ingresos del propietario.
•          Los fondos iniciales provienen de ahorros personales o de la familia, o de un préstamo bancario.
•          Generalmente no hay inversionistas externos, ya que estos esperan crecimiento rápido, dividendos altos y un evento de salida del negocio.
•      No hay salida planificada hasta la jubilación, allí se le transfiere a otro miembro de la familia o simplemente se cierra el negocio. 

 Internet para el Emprendedor como estilo-de-vida

El emprendedor como estilo-de-vida podría estar vendiendo productos o servicios y en ambos casos el uso de Internet es importante, ya que Internet ofrece acceso a una amplia base de datos de clientes potenciales globales y locales y por ello este tipo de emprendedor vive en-línea y no requiere ubicación física. Si ofrece servicios, cómo consultoría o coaching, puede aprovechar Skype o algo similar.

Empleador como estilo-de-vida

Existen los que han descubierto el valor de convertirse en Empleadores como estilo-de-vida para atraer y retener talento superior. Una de estas empresas usa los siguientes indicadores clave para su empresa: ganancias, satisfacción del cliente, satisfacción del empleado, impacto en la comunidad, impacto en la sostenibilidad global. Un Empleador como estilo-de-vida busca crear oportunidades de carrera que hagan al empleado sentirse satisfecho y exitoso como un todo y los beneficios ofrecidos pueden incluir: (a) incentivos monetarios para actividades como masajes, acupuntura, peluquería, (b) horario 9/80, con un viernes libre cada dos semanas, (c) ejercicios pagos, (d) voluntarismo pago.

Se hace referencia a to “Don't Let Lifestyle Entrepreneurs Be a Dying Breed” http://onforb.es/1RPYtIw,  “5 PERSONAL QUALITIES THAT MAKE UP A LIFESTYLE ENTREPRENEUR” http://bit.ly/1VOGC6l, and “Uberfication of the Workplace” http://bit.ly/1m6xeg7.

Apps: teléfono inteligente, tarjeta de crédito y acaso se necesita algo mas?

A ritmo acelerado, se siente cada vez más que con un dispositivo móvil y con una tarjeta de crédito en cualquier rincón del mundo se pueden resolver muchas de nuestras necesidades. No se requiere tener efectivo en el bolsillo y además es suficiente el acceso a WiFi!  Este fenómeno está explotando y su uso ya es un automatismo para muchas personas.  En un recorrido de unos pocos día pudimos comprobar que el mundo está cambiando a través del fenómeno de las Apps con ejemplos en vivo como el alquiler de una casa, el uso de taxis y el alquiler de un auto y ello significó:    

•          Mayor independencia personal y seguridad.
•          Mucha rapidez para contratar un servicio.
•          Cobertura global, desde el lugar donde se está en el momento para disfrutar el servicio donde se desee.
•          Más opciones, aun cubriendo un mercado masivo las apps también ofrecen especialización.

 Alquiler de una casa - Airbnb

Se le indica a la App lo  que se desea: #personas, #habitaciones, #días, fechas, límites de precio, otros detalles. La respuesta presenta opciones y se negocia directamente con el propietario acordándose las condiciones y en general:

•          Hay mejores opciones de ubicación que los hoteles.
•          Es más económico para el que alquila, más rentable para el propietario.
•          Esta app está generando transformaciones mayores: 

o    En San Francisco, California ha disminuido sensiblemente la oferta tradicional de alquiler de propiedades.

o    En Mérida, Yucatán está atrayendo inversión importante, emprendedores están comprando casas antiguas y convirtiéndolas en espacios ultramodernos generando una oferta diferenciada al turista y al viajero por negocios.

Usar un Taxi – Uber

Uber es un fenómeno conocido y compartimos algunos detalles observados en Nueva York y Ciudad de México:

•          Uber provee mejor servicio y seguridad al usuario : (a) conoce en cuantos minutos llegará el vehículo, (b) recibe la foto del conductor, (c) conoce marca y placa del vehículo, el cual está en buen estado.
•          El propietario del vehículo es el conductor o un inversionista quién lo arrienda al conductor.
•          Los conductores:

o    Para pertenecer a Uber deben aprobar cuatro exámenes diferentes, incluyendo el del conocimiento de la ciudad y uno psicológico.

o  Conocen en línea lo que producen diariamente y reciben sus transferencias semanalmente.

o    Solo visitan la oficina de Uber cuándo algún pasajero deja una pertenencia en el auto.

o    Tienen la libertad para escoger su horario:

§  Para ganar bien necesitan dedicarle un horario completo.

§  Trabajan horario reducido : (a) quienes complementan sus ingresos con otra ocupación, (b) jubilados, (c) aquellos que aprovechan un beneficio de Uber como el seguro colectivo de hospitalización, (d) taxistas tradicionales, para disminuir el riesgo de quedar fuera del mercado de taxis a futuro.

Un auto alquilado – Car2go

Car2go, opera con una flota de carros estacionados en las calles de la ciudad. Al abrir el App está el mapa con los vehículos más cercanos al interesado, este selecciona y reserva el que le conviene y camina hacia el mismo.  Con la clave en el teléfono colocada frente a la ventana frontal del auto se abren las puertas y está la llave puesta:

ü  Para el usuario un ahorro de tiempo mayor:

o    El proceso de reservación toma segundos y se dispone del vehículo alquilado en minutos.

o    Se evita la tortura del papeleo.  

o    Se devuelve estacionando lo más cercano al destino, en cualquier calle donde esté permitido.

o    El precio es competitivo con carro alquilado y con taxi.

ü  Para el proveedor:

o    El inventario que ofrece está continuamente en circulación.

o    No necesita invertir en espacio de almacenamiento de autos.   

Es posible lidiar con gente difícil?

Cuándo una persona no se comporta correctamente y genera conflictos y/o negativismo en su lugar de trabajo es difícil pensar que ello no termine afectando a los compañeros de trabajo. La persona difícil y/o negativa no está consciente de su actitud y adicionalmente pueden tener has muchas cualidades positivas. 

Una vez que es detectada la situación, es necesario escuchar activamente a la persona difícil, reconocer sus inquietudes, validar  sus sentimientos e impresiones y tratar de comprender su conducta, pero nunca aceptar la culpa. Es importante enfrentar estas  situaciones y resolverlas lo más pronto posible, analizando con calma y evitando reacciones viscerales. Es determinante completar la conversación con una resolución y si finalmente no se resuelve hay que involucrar al supervisor para que intervenga.

Perfiles de algunas personalidades difíciles

•          Narcisistas. Tienen un sentido excesivo de su propia importancia, anhelan atención y reconocimiento y no les importan los sentimientos de otros. Son extremadamente sensitivos a la crítica y reaccionan mal a esta. Para hacerlos productivos, hay que presentar las situaciones en términos que puedan servirles a ellos. Generalmente se desempeñan bien en posiciones con poder.
•          Chismosos. Todos los lugares de trabajo tienen un cierto nivel de chismografía, pero los empleados que disfrutan reportando malas noticias demuestran un comportamiento destructivo. Tienen buena capacidad de relacionamiento humano y ventas pudiera ser un destino apropiado.
•          Cuestionadores Perennes. Debe ser educado para que entienda como cuestionar y como comunicarse con otros en forma positiva.
•          Auto-culposos. Pueden convertir cualquier situación en un supuesto desaire o menosprecio. Hay que educarlos para comunicarse mejor y trabajan mejor en proyectos independientes.
•          Pasivos-agresivos. Tienen capacidad para la empatía, pero no actúan en una forma consistente y por ello pueden afectar e inutilizar a otros. Se trata de un trastorno del carácter, por ello no es útil profundizar en los orígenes de su molestia. Quieren crecer en el trabajo, debería asignárseles posiciones con guías y expectativas muy específicas.
•          Coléricos. Manejan las tensiones del lugar de trabajo acusando a sus compañeros de sus fallas y dando rienda suelta a sus sentimientos de rabia.  Este es uno de los perfiles más difíciles y es un comportamiento inaceptable. Necesitan operar bajo límites estrictos. 

Actitud cotidiana

•          Conservar la compostura. Mantenerse razonable y considerado hacia otros, aplicar auto-control y evitar el escalamiento del problema.
•          Proactividad. Concentrar la energía en la resolución del problema, minimizando así las malas interpretaciones y los malos entendidos.
•          Separación de persona y tema. Es importante crear afinidad, cooperación y respeto. Hay que ser suave con la persona, pero fuerte con el tema.
•          Consecuencias. Identificar y establecer consecuencias para la conducta equivocada.
•          Humor. Comportamiento no razonable y difícil puede ser desarmado con el uso correcto del humor apropiado. 

Actitudes frente a conductas difíciles

•          Reducir el riesgo de fricción. No hay que perder tiempo tratando de cambiar o convencer al que está afianzado en la negatividad.
•          Tomar el liderazgo. Hay gente negativa y difícil al que le gusta liderizar y ese comportamiento debe ser interrumpido con un cambio en el flujo de la comunicación, un ejemplo es un cambio de tópico.
•          En la ofensiva. Los pasivos-agresivos intentan dominar y controlar, en lugar de resolver. Deben ser enfrentados aplicando la presión apropiada para reducir el comportamiento difícil. Los coléricos y los bullies también requieren intervención.
•          Evitar confrontación en ciertos escenarios: (a) Cuando el personaje tiene un poder temporal o situacional, (b) Cuando un beneficio importante se puede derivar la situación.

Se hace referencia a "Dealing With Difficult People At Work" http://bit.ly/1UnFypg, “Ten Keys to Handling Unreasonable & Difficult People” http://bit.ly/1DnkIMt y “8 Tips For Dealing With Difficult People” http://onforb.es/22uLpzh and  “5 Toughest Personalities at Work--and How to Manage Them”  http://bit.ly/1fMh9sn. 

Finalmente está muriendo la Ley de Moore?

La “Ley de Moore” es una observación que plantea que durante la historia del hardware de computación, el número de transistores en circuitos densamente integrados se duplicará aproximadamente cada dos años. La “Ley de Moore” se basa en la economía de escalas y su impacto  es plenamente visible alrededor nuestro: Tres mil millones de personas usan teléfonos inteligentes, cada uno más poderoso que una supercomputadora de los años 80,   la cual ocupaba una sala entera al mismo tiempo muchas industrias han sido afectadas y subvertidas por la disrupción digital.

Durante cinco décadas se cumplió la duplicación del número de transistores cada dos años. Los chips también aumentaron su “clock speed” hasta el año 2004, cuándo el calor limitó las velocidades. Mientras computadoras incrementaban su potencia y reducían su tamaño, una nueva clase de máquinas nacía aproximadamente cada diez años: mainframes, minicomputadoras, computadoras personales, laptops, teléfonos inteligente y procesadores integrados. Ahora, el final de la “Ley de Moore” está a la vista. Ello no significa que el progreso en computación súbitamente quede estancado, sino que la naturaleza de ese progreso está cambiando.

Dificultades encontradas

•          Como se esperaba cuando las cosas se hicieron demasiado pequeñas, los chips se calentaron en exceso. Los circuitos fueron rediseñados para contener no solo un procesador sino hasta ocho, este resultó un límite para muchos algoritmos.
•        Sorprendentemente la computación se hizo móvil. Los móviles necesitan sobrevivir largos períodos usando baterías, mientras interactúan con el ambiente que los rodea y con usuarios. La solución es la especialización de los chips, contradiciendo la economía de escalas.

Futuro

El futuro de computación será definido por mejoras en otras áreas, más allá del rendimiento bruto de hardware, y tomando en consideración eficiencia energética, conectividad y seguridad:

•          Software. A través de nuevos algoritmos, como “aprendizaje profundo”. 
•          Nube. Aprovechando los recursos de procesamiento que existen en la Nube para tareas básicas. Este modelo depende de conectividad confiable y de mejoras en la infraestructura de banda ancha.
•          Nuevas Arquitecturas de Computación. Chips optimizados para trabajos específicos: computación en la Nube, procesamiento de redes neurales, etc.
•          Enfoques más radicales: (a) un paradigma nuevo como computación quántica o neuromórfica, (b) un nuevo material para los dispositivos que sea tan rápido como silicon, pero que genere menos calor, (c) el enfoque arquitectónico, silicon configurado en otras formas como 3D. 

Planificación

Planificación central fue clave para el éxito de la Ley de Moore, ya que la industria de la tecnología coordinó y sincronizó sus acciones a través de una hoja de ruta acordada con cada fabricante y proveedor. Es una experiencia única en cualquier industria. El próximo mes, la industria de los semiconductores aceptará formalmente que esto está llegando a su final.

“Ley de Moore” generalizada

Los investigadores han determinado que el progreso en tecnología es realmente predecible y lo han probado con la evidencia de 62 tecnologías diferentes. Se compararon varias leyes matemáticas que pretenden describir como las tecnologías evolucionaron y encontraron que la más precisa fue propuesta por Wright en 1.936, asociada a la industria aeronáutica, aun cuando la más famosa es la de Moore en 1.965. La conclusión que la “Ley de Moore” aplica a industrias diferentes a la de computación fue una sorpresa, ya que se le consideraba un caso especial. Todas estas leyes se encuentran  influenciadas por las economías de escala, aun cuándo algunas pueden crucialmente depender de políticas gubernamentales.

El artículo hace referencia a “The era of predictable improvement in computer hardware is ending” http://econ.st/1QHs05E, “The chips are down for Moore’s law” http://bit.ly/1PC2Jqy and “Moore’s law is not just for computers” http://bit.ly/1pwYmXt.  

Será hora de dejar el trabajo actual?

Para algunas personas el momento para dejar un trabajo es muy claro, mientras que para otros puede no ser tan obvio. Unos saben cuándo llegó el momento para el cambio, ya que tienen cómo práctica personal asegurarse que su trabajo esté alineado con sus objetivos a largo plazo. Otros solo descubren que no son felices en su trabajo cuándo alguien se los hace ver o cuándo aparecen señales preocupantes.  Típicamente las personas conocen la respuesta, la cual siempre involucra cambio, y ese es el elemento difícil de asumir.

Las estadísticas indican que los milenarios (“millenials”) cambian de trabajo cada tres años y solo 12% permanece en el mismo sitio por lo menos 10 años. Ahora bien, cambiar de trabajo con frecuencia puede generar incrementos más veloces en el sueldo, pero también puede funcionar en contra de la persona con empleadores potenciales futuros.

Cuándo hay que irse

Hay muchas razones para irse de un trabajo, pero siempre debe estar presente la intuición en la decisión y entre las razones para este movimiento se encuentran:

•          Empezar un emprendimiento.
•          Un reto u oportunidad excepcional en otra organización.
•          Desgaste en la organización actual.

El desgaste

Hay un número de razones para renunciar asociadas a la empresa y al rol:

•          Propósito o futuro. La sentimiento que no se tiene futuro, propósito, impacto en los resultados o en la vida de otros es una alarma. Cada trabajo debería conducir a una promoción, a responsabilidades adicionales, a nuevos aprendizajes y retos.
•          Pasión. Es un indicio de desgaste cuándo la sensación inicial en el trabajo, con todas las posibilidades y contribuciones asociadas, desaparece. También ocurre cuándo la persona se siente un número, teme ir al trabajo, su desempeño sufre, sus habilidades no están siendo aprovechadas.
•          Cultura empresarial. La falta de encaje con la cultura empresarial es otro indicador y las señales pueden incluir: el supervisor está más interesado en satisfacer a su jefe que a sus subordinados, hay desagrado hacia los compañeros de trabajo, críticas y humillaciones públicas, se menosprecian o ignoran ideas o abuso verbal o hostigamiento sexual.
•          Mentoría. No hay supervisores o colegas experimentados que hayan demostrado interés en el desarrollo personal del individuo o a quienes se pueda acudir con dudas o preguntas.
•          Estrés. Es hora de evaluar cuándo la persona se siente consistentemente estresada, negativa, infeliz o ansiosa con respecto al trabajo. Esto puede incluso afectar la salud física y alterar el balance trabajo-vida. Si el problema es la posición y no la empresa hay que alertar a los jefes.
•          Compensación. Si existe satisfacción en el día-a-día, proyectos desafiantes, colaboración de los compañeros y oportunidades para crecer entonces la compensación debe cubrir las necesidades económicas mínimas de la persona. Es razonable esperar que la recompensa económica esté dentro de los valores mercado equivalentes y que se ajuste si cambia el rol de la persona.
• ·         Empresa fallida. Hay que buscar nuevas oportunidades.

 Tomada la decisión

Llegado a este punto es importante establecer objetivos personales futuros en términos de responsabilidades, cultura empresarial, compensación y beneficios deseados. La salida debería ser planificada para dejar puertas abiertas en el futuro y esto puede incluir: tiempo de pre-aviso, quienes deben ser informados adicionalmente, la posibilidad de entrenar al suplente y la accesibilidad futura para dudas que puedan presentarse.

Se usó como referencia “14 Signs It's Time To Leave Your Job” http://onforb.es/1pFwG2V , “11 Signs You Definitely Should Quit Your Job Soon” http://bit.ly/1TCyPWg y “When You Know It's Time to Go” http://bit.ly/1FK5Gna, “Never quit a job you hate without first doing this” http://for.tn/1XsJIMV. 

Por qué hacer Outsourcing del Service Desk?

Las organizaciones para su buen funcionamiento requieren de respuestas oportunas  a los requerimientos de diversos servicios internos, donde sobresalen los de TI. La práctica ha demostrado que se necesita resolver múltiples tipos de servicios básicos  y especializados y que para ello es imprescindible un Service Desk: El punto único y central para el contacto interno cotidiano entre los clientes/usuarios dentro de una empresa y los proveedores de servicio internos y/o externos. 

Realizar el Outsourcing del Service Desk es una práctica estándar en las grandes corporaciones que operan en múltiples países y regiones del mundo. Pero también es aplicable, en diferentes formas, a empresas  locales y de variadas magnitudes. Esto es factible ya que se ha creado un mercado de empresas especializadas en realizar el Outsourcing del Service Desk y/o de procesos complementarios para que el Service Desk cumpla sus funciones. 

Objetivos específicos del Service Desk

El objetivo primordial del Service Desk es restaurar a los usuarios al servicio normal lo más rápido possible, siendo uno de sus elementos claves el manejo de tickets que se abren para poder hacer seguimiento a cada incidente reportado La responsabilidades específicas incluyen:

•         Registrar todos detalles relevantes asociados a un incidente/servicio y asignar códigos de categorización y de prioridad.
•          Proveer diagnóstico e investigación de primera línea.
•          Resolver los incidentes que no requieran ser escalados, generalmente un 60% del total.
•          Escalar solicitudes de incidentes/servicios que el Service Desk no pueda resolver dentro de los tiempos acordados.
•          Integrar procesos o sub-procesos tales como: Soporte Telefónico, Soporte Remoto, Soporte en Sitio, Soporte en Sedes Foráneas, Soporte de Telecomunicaciones
•          Cerrar todos los incidentes, solicitudes de servicio y otras solicitudes.
•          Realizar encuestas de satisfacción. 

Métricas

Las métricas acordadas para medir el desempeño del Service Desk deben ser realísticas y cuidadosamente escogidas y algunos ejemplos son: Duración de la Llamada, Tiempo de Resolución de Incidentes, Velocidad promedio para la respuesta, Tasa de Abandono de Llamadas, Costo por  incidente, Número de Llamadas (en un período definido, por analista), Incidentes asignados incorrectamente.

Outsourcing del Service Desk

El impulsor más común del Outsourcing ha sido el ahorro de costos, pero hoy en día la ventaja principal es la flexibilidad que puede proveer. El Service Desk es uno de los Procesos de Servicio (BPO) que puede ser manejado a través de un Outsourcing, con los siguientes beneficios potenciales: 

•          Costos. El Service Desk y cada uno de los procesos que centraliza debe disponer en el momento apropiado del recurso especializado específico. Teniendo este una utilización limitada   y estando en nómina esto resulta costoso.  Estas necesidades se pueden cubrir con la contratación de:

o    Service Desk Compartido, donde el proveedor dispone de los especialistas y atiende simultáneamente a múltiples clientes.

o    Outsourcing de áreas o especialidades específicas. 

o    Outsourcing, para lugares remotos con pocos incidentes y alto costo de traslado y estadía. 

•          Control de Headcount. La contratación de Outsourcing sobre la base de un pago-por-servicio (tickets resueltos) flexibiliza el costo fijo  al transformarlo en costo variable. 
•          Competencias críticas. Outsourcing del Service Desk, permite  a empleados claves de la empresa concentrarse en la ejecución de procesos de negocios medulares.
•          Velocidad de los procesos de negocios. Disponer de un proveedor especializado en Service Desk incrementa la flexibilidad organizacional aumentando la velocidad de los procesos de negocios a través de:

o    Mejoras en procesos internos.

o    Disponibilidad oportuna de los especialistas.

o    Liderazgo específico para este proceso.

o    Asegurando reacción rápida frente a cada requerimiento.

o    La extensión de la cobertura del Service Desk a otros tipos de requerimientos.

Se hace referencia a  “Service Desk or Help Desk? http://bit.ly/1oSXBaU y “ITIL – Introducing the service desk”  http://bit.ly/1VTJGfI . 

Acaso todos tenemos que saber vender?

No importa el rol que se tenga, vender es parte del trabajo. Por supuesto, para muchas personas la palabra “vender” significa manipular, presionar, engatusar … todo lo asociado a los estereotipos del vendedor de alta presión y con frecuencia de poca ética. Pero, por otro lado, acaso no se trata de “vender”, o aplicar habilidades de venta, cuando se necesita:

•          Explicar la lógica y los beneficios de una decisión.
•          Convencer a otros que una idea tiene sentido.
•          Mostrarle a los jefes o inversionistas que un proyecto o un negocio tiene posibilidades.
•          Ayudar a empleados a entender las características y los beneficios de un nuevo proceso.

Los términos ventas, cliente y comprador son aplicables a todo tipo de “venta”. Las habilidades de ventas son variadas, pero las más relevantes son las de comunicaciones y las de relacionamiento y con concentraremos en estas dos categorías.

Habilidades para desarrollo de relacionamiento

Una clave para compartir y vender con éxito una producto, un servicio o una idea es hacer preguntas y prestar atención tranquilamente y con cuidado a las respuestas. Muchos de nosotros tratamos con ahínco de convencer a otro a comprar lo que ofrecemos, en lugar de concentrarnos en descubrir lo que el cliente realmente quiere, desea o necesita de nosotros. Para ser exitoso hay que concentrarse en estas habilidades de escucha y de construcción de relaciones:

•       Escuchar con sinceridad y sin una agenda. Un vendedor con una agenda personal tiende a presionar en exceso y no escucha bien. Necesita focalizarse sinceramente en el cliente y en como lo que se ofrece mejor le sirve a sus esperanzas, sueños y objetivos.
•          No hay que convencer al otro, hay que permitirle que tome su propia decisión de compra, haciendo las preguntas que le asistirán en la toma de una decisión de compra sabia.
•          La relación con el cliente/comprador es mejor servida descubriendo lo que el otro quiere, necesita o espera de lo que se le está ofreciendo. Frecuentemente estamos tan emocionados tratando de transmitir todo lo que ofrecemos que olvidamos las expectativas del cliente potencial.

Habilidades de comunicaciones

En esencia, las habilidades de ventas son habilidades de comunicaciones y ellas son críticas en cualquier negocio o carrera. Aparte de las antes descritas bajo relacionamiento, otras habilidades importantes de comunicaciones son:

•          Investigar al comprador. Mientras más se conozca del comprador, más fácil será influenciar sus decisiones.
•          Desarrollar afinidad. La primera decisión que un cliente toma es “Quiero hacer negocios con esta persona?”. Para hacer una conexión rápida, hay que ser curioso, afable y estar realmente interesado en las otras personas.
•          Obtener compromisos. Cada contacto con un cliente potencial debería resultar en un compromiso del cliente – un acuerdo para avanzar el proceso de ventas.
•          Presentar soluciones. Una vez que se determina como se puede ayudar al cliente, se debe demostrar a través de una “historia” relevante para el  cliente, cómo el producto, servicio o idea ofrecida ayuda al cliente a tener éxito.
•          Cerrar la “venta”. En algún momento hay que solicitar una decisión. El “cierre” debe aparecer de una manera natural si se han aplicado las estrategias anteriores.
•          Construir relaciones. El objetivo debe ser desarrollar relaciones permanentes en lugar de simplemente buscar una venta de corto plazo.
•          Sentir gratitud. La gente que enfoca la venta (y la vida) con un sentido de gratitud, obtiene más felicidad del éxito y sufre menos decepciones cuando fallan o fracasan.

Se hace referencia a “3 Powerful Skills You Must Have to Succeed in Sales” http://onforb.es/1Ta4dio y “9 Sales Skills You Absolutely Must Have even if you not in sales” http://bit.ly/1R4KkD7.