La formación de
empleados, ejecutivos y gerentes en empresas y organizaciones se basa en
prepararlos para identificar y ejecutar procesos y actividades repetitivas y
controlables. En América Latina estas crisis pueden provenir por efecto de la
naturaleza o de eventos políticos o económicos. Hasta que alguien no lo
haya vivido no puede saber cuán frágil puede ser una empresa frente a una
situación de crisis no prevista. Enfrentados con la crisis, esta lleva a
esforzarse a entender lo ocurrido y hasta puede llegar a obligar a
reevaluar las creencias básicas del líder – mientras se lucha con los problemas
apremiantes del negocio. Presentada la crisis hay que encontrar una manera de
mantener o restaurar las operaciones y así asegurar la continuidad del negocio.
Esas experiencias cambian a los líderes y
frente a una crisis se requiere un conjunto de actitudes:
·
Confrontar como nunca antes las formas tradicionales
de operar de la empresa u organización.
- Una hábil improvisación más allá de lo que cualquiera pueda haberse imaginado que era capaz de desarrollar.
- Una excepcional colaboración entre las personas del equipo. No es el momento para distraerse en cosas que incluso pudieron ser muy importantes anteriormente.
- Trabajo meticuloso e innovador y además crítico para la supervivencia del negocio.
- Agilidad y habilidad para cuestionar y re-imaginar prácticamente cada aspecto de cómo la empresa hacía negocios anteriormente.
- Manejar el stress asociado a la situación.
Para ciertos tipos de situaciones la crisis
obliga a restaurar nuestras operaciones y en otras a transformarlas. Durante la
ejecución, todo el equipo siente que se están haciendo esfuerzos sobre-humanos
y logrando resolver lo que parecía casi imposible. La experiencia implica
trabajo de re-imaginación de los procesos, para prepararse para otros posibles
escenarios de pesadilla y la podrá aprovechar la empresa para futuras
situaciones de crisis, cuyos orígenes y características no tengan
necesariamente nada que ver con la crisis vivida y superada. Estas crisis
cambian al líder y le asisten en identificar qué espera y busca en los futuros
líderes.
Algunas cualidades que sobresalen en estas
situaciones de liderazgo en épocas de crisis son las siguientes:
- Mentalidad estratégica y adaptabilidad situacional
El aprendizaje del arte de la
adaptabilidad situacional es un paso más allá del pensamiento y de la ejecución
estratégica. Algunas de las preguntas que es conveniente hacérse son:
·
Existe la capacidad de mantener la objetividad necesaria
cuando las ideas propias no están funcionando?
·
Cuándo rápido se puede cambiar de rumbo y realinear el
equipo?
- Voluntad para confrontar pensamiento tradicional y permitir que el pensamiento propio sea retado
El rodearse de personas que piensan
como el líder hace daño al liderazgo y pone a riesgo la empresa. Se necesitan
personas que de manera constructiva cuestionen las ideas, las políticas y los
procesos para identificar vulnerabilidades y oportunidades de mejora.
·
Algunas malas señales son (1) Retirar cuestionamientos a
una idea cuando esta proviene de la alta gerencia y (2) Cuando los seguidores
se restringen a repetir las ideas y decisiones de su jefe.
·
Para promover una cultura de pensadores innovadores en el
equipo hay que (1) Solicitar opiniones sin haber expresado el punto de vista
propio previamente, (2) Aceptar los méritos de un reto a la opinión propia, aun
cuando eventualmente se seleccione una dirección diferente y (3) Pedir al
equipo que presente argumentos contrarios o mejoras a las ideas presentadas.
·
Para realzar la voluntad personal de confrontar el
pensamiento convencional es necesario (1) Tratar de profundizar en temas que el
líder no entienda bien o que no parezcan correctos, en lugar de presumir que no
hace falta ya que otros no han cuestionado y (2) Sentirse confortable hablando
sin reservas y tomando riesgos.
- Necesidad de tomar control
En lugar de desear o rezar, los
líderes deben impulsar a otros a actuar y aquí aplicar otras características
importantes del tipo de liderazgo apropiado:
·
Hablar claro y directo: Con una lista interminable de
cosas a resolver, frecuentemente solo se resuelve aquello que es
prioritario. El problema es que generalmente las prioridades de uno no
son necesariamente importantes para otros. Por esa razón el líder debe ser
directo, para facilitar el entendimiento de lo que se quiere y la
identificación de las prioridades para cada miembro del equipo.
·
Simplificar: Para empujar a otros hay que mantener las
cosas muy simples. Comenzar por lo pequeño, un paso a la vez, sin confundir ni
intimidar. Mientras más fácil la tarea, más probable la acción. Eso hacen
los grandes líderes.
·
Tomar acción con la gente: Es importante tomar las
decisiones de apartar del equipo las personas que no tengan las cualidades o
características apropiadas. Mientras más se espera para actuar, menos probable
es que esto ocurra, habrá menos respeto hacia el líder y dolerá más
eventualmente tomar la decisión necesaria.
En cualquier aspecto de la vida nuestro éxito
depende de las acciones de otros. Por ello, impulsar a otros a actuar es una
habilidad clave en liderazgo. Las habilidades del líder deben incluir: inspirar
y obtener lo mejor de sus equipos, comunicar una visión, exigir la rendición de
cuentas y empujar la ejecución. Para obtener los mejores resultados de sus
equipos, los líderes deben liderizar, ser ágiles, retar y aceptar ser retados.
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