El Yes-Man
Algunos Gerentes de Proyecto le temen a los
conflictos y aceptan cualquier solicitud del cliente interno o de la Alta
Gerencia. Con frecuencia estos Gerentes de Proyecto provienen del área de
Ventas. La intención de estos Gerentes de Proyecto es buena y no están tratando
de sabotear el proyecto. Muchas veces el Yes-Man quiere clientes
satisfechos y futuras referencias. Pero al no confrontar expectativas
irreales, los Yes-Man implícitamente hacen promesas y compromisos que ponen en
peligro todo el proyecto.
El Micro-Gerente
Al igual que el Yes-Men el Micro-Gerente
tiene buenas intenciones y solamente trata de entender cada paso de un proceso
o la naturaleza de un proceso complejo. Sin embargo, en un proyecto el
Gerente de Proyecto no puede pretender ser el experto del producto, experto de
la aplicación o experto técnico. En los momentos críticos, los
consultores no tienen el tiempo para explicar cada detalle de un tema complejo,
especialmente a personas con poco dominio del área específica.
El Micro-Gerente debe permitir al consultor
experimentado hacer su trabajo, y por ello una explicación de alto nivel debería ser
suficiente. Si se requieren más detalles es preferible llevar al
consultor al Comité de Seguimiento del Proyecto o solicitar una explicación
escrita. Los consultores necesitan espacio para trabajar, especialmente
en los momentos cruciales.
El Postergador
Los Gerentes de Proyecto que rutinariamente
no cumplen con los compromisos son los peores de este grupo. Como mínimo
hacen que sus organizaciones no cumplan con las fechas. Los postergadores
colocan a los empleados y consultores en posiciones incómodas. El
postergador generalmente evita a los clientes y no entrega resultados prometidos
tales como planes actualizados del proyecto, documentación ofrecida y
actualizaciones de status del proyecto. Una gran resultante es que la
gente termina perdiendo la fe en los consultores, sean responsables o no del
atraso.
El Sabelotodo
Nadie “se las sabe todas”. Algunos
Gerentes de Proyectos provienen de experiencias previas como consultoría de
aplicación y consultoría técnica y por esa razón tienen la capacidad de
responder con profundidad a ciertos temas asociados al sistema. Tener
conocimiento profundo de estos temas es un activo, pero si el Gerente de
Proyecto resuelve solo y el equipo de trabajo no es involucrado en los puntos
clave del proyecto eso tiende a generar problemas mayores más adelante.
Al actuar de esta manera pueden alienar al
equipo y a consultores específicos de manera que estos pueden terminar no compartiendo
acciones e información en el futuro con el Gerente de Proyecto. Por otro
lado, al no involucrar en forma rutinaria al experto, lo descalifica frente al
cliente y pone en duda su necesidad en el proyecto. La excepción es
la situación en la cual el Gerente de Proyecto tiene un rol dual de consultor
de algún área.
El Ultra-Optimista
Algunos Gerentes de Proyectos con poca
experiencia en proyectos de amplia cobertura tienden a exagerar los avances en
los proyectos. En lugar de concentrarse en realizar análisis realísticos
e incluso identificando y transmitiendo atrasos o extensiones del presupuesto
original, se concentran en tratar de hacer sentir bien a todo el mundo.
Los Gerentes de Proyecto deben identificar y plantear las realidades tal como
son, ya que una parte importante del rol de Gerente de Proyecto es tomar decisiones
difíciles.
El Pesimista
El Pesismista es la antítesis del
Ultra-Optimista. Les cuesta apreciar los avances del equipo y de sus
miembros que frecuentemente deben superar difíciles obstáculos. Los
pesimistas tienden a sobre enfatizar lo que falta por hacer frente a lo ya
completado.
Muchos proyectos se beneficiarían de una
buena dosis de escepticismo y de realismo, incluso en ocasiones hay que
redefinir una funcionalidad o módulos
completos. Los consultores invierten largas horas en
los proyectos y los proyectos tienen sus momentos álgidos. Por ello, los equipos de trabajo tienden a desmotivarse
cuando el Gerente de Proyecto constantemente provee crítica y no hace ningún
reconocimiento en momentos de logro.
Los Gerentes de Proyecto tienen que cumplir
muchos roles: de policía bueno y de policía malo, de psicólogo, de confidente y de
abogado del diablo. En otros momentos deben alimentar el ego de gente
clave o usar técnicas de Gerencia de Proyecto para avanzar en el
proyecto.
No existe la salsa secreta para la gerencia
de proyectos, pero es conveniente evitar los arquetipos arriba mencionados!!!!
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