Vivimos hoy en día
en un mundo donde los fenómenos empresariales más frecuentes incluyen: (1) los
nuevos modelos de negocios, (2) las fusiones de empresas, (3) la aparición de
nuevos mercados, (4) la expansión o limitación de líneas de productos, (5) el
incremento del número de competidores, (6) el cambio en el comportamiento de
los clientes y (7) los cambios en los canales de distribución.
Adicionalmente, encuestas
realizadas el año 2014 entre importantes CEO identificaba la disrupción a nivel
global como el efecto esperado para los próximos cinco años. La aparición de
cualquiera de esos fenómenos obliga a reconocer la necesidad del posible
rediseño de la organización y por ello el diseño organizacional se convierte
en una capacidad crítica para un líder. Además, la estrategia de
implementación de dicha organización termina siendo demasiado importante para
dejarla totalmente en manos de consultores o expertos en recursos humanos.
Para que el
rediseño de la organización sea exitoso la empresa se deben hacer cambios en
una forma efectiva y con el menor dolor posible, de manera que facilite
el alineamiento con la estrategia, para revitalizar a los empleados, para
construir nuevas capacidades diferenciadoras y para facilitar la atracción de
nuevos clientes. Como referencia, hoy en día el tiempo promedio de un CEO en su
cargo es de cinco años, por lo tanto una reorganización mayor solo ocurrirá una
vez durante su mandato. El CEO tiene que reorganizar bien la primera vez, ya
que no tendrá una segunda oportunidad.
Una organización
es un mecanismo de implementación de una estrategia empresarial y modificar la
estructura formal genera dos efectos: (1) Transmite prioridades y (2) Clarifica
la rendición de cuentas o responsabilidades. Todas las empresas son
distintas y únicas, pero se han identificado ciertos principios-guía que
aplican a cada empresa y que se describen en forma sucinta a continuación.
Propósito: Punto
de arranque del rediseño
El diseño
organizacional debería arrancar con una auto-reflexión empresarial: (a) Cuál es
el sentido de propósito o la meta empresarial?, (b) Cómo se podrá
producir una efecto diferenciador para los clientes, empleados e
inversionistas?, (c) Qué es lo que diferencia la empresa de sus competidores,
hoy y en el futuro? (d) Qué capacidades diferenciadoras permitirán entregar el
propósito de valor en los próximos dos a cinco años?. La respuesta a esas
preguntas genera el corte con el pasado. Desde el punto de vista colectivo es
necesario explícitamente decidir que el diseño existente no tiene que ser
culpado ni justificado, así como tampoco cualquier diseño anterior.
Diseñar con
el “ADN” de la organización
El diseño
organizacional puede parecer muy complejo, pero existen ciertos elementos
comunes a considerar independientemente de la industria, geografía o modelo
negocios y una clasificación es la siguiente:
- Palancas formales del ADN organizacional: (1) Los derechos de decisión, (2) Los motivadores, (3) La información y (4) La estructura.
- Los elementos informales del ADN organizacional: (1) Normas, (2) Compromisos, (3) Actitudes y (4) Redes.
Probablemente
haya que limitar los cambios solamente a algunos de estos elementos, ya que sería
demasiado riesgoso y exigente tratar de cambiar todo simultáneamente.
El foco en
lo que se pueda controlar
Es importante
identificar lo que escasea y las restricciones de la organización. Conociendo
las limitaciones del mundo real permite asegurar y mantener el diseño de la
nueva organización dentro de las realidades. Existen restricciones que están
fuera del control del líder y en esas no hay que concentrarse ya que no se
pueden cambiar, es más bien necesario focalizarse en lo que se puede hacer y
controlar.
Promover la
rendición de cuentas (accountability)
La organización
diseñada debe permitir que las personas puedan rendir cuentas sin necesidad de
ser micro-gerenciadas. Hay que asegurar que los derechos de decisión estén
claramente establecidos y que la información fluya rápidamente y con claridad
desde la Junta Directiva hacia las unidades de negocios, las unidades
funcionales y los departamentos. Disponiendo de los derechos de decisión y con
los motivadores establecidos la rendición de cuentas puede funcionar dentro de
la empresa.
Aprovechar
al máximo el mejor talento
Las posiciones
deben ser diseñadas aprovechando al máximo las fortalezas de las personas que
las ocuparán. Hay que considerar las habilidades técnicas y la agudeza gerencial
del personal clave y asegurar que esos líderes estén equipados para promover la
colaboración y el empoderamiento requerido para las personas que están debajo
de ellos. A medida que se ensambla el equipo directivo se busca el ámbito de
control óptimo. Muchos opinan que siete es el número ideal, pero no existe un
número mágico. El ámbito de control está asociado a cuatro factores: (a) la
ubicación del CEO dentro de su ciclo de vida ejecutivo, (b) el grado de
colaboración entre las unidades de negocios, (c) el nivel de actividad del CEO
más allá del trabajo con los que les reportan directamente y (d) la ausencia de
roles adicionales para el CEO.
Evitar o
limitar el Benchmarking
En teoría debería
ser útil hacer seguimiento a lo que los competidores estén haciendo, aun cuando
sea para optimizar el diseño o descubrir temas desconocidos que requieran
atención. Sin embargo, en la práctica este enfoque ignora las capacidades
singulares y propias de la organización, fortalezas que solo esta organización
puede aprovechar y que otros no pueden igualar. La selección de empresas a
observar, y los indicadores a seguir y analizar, deben estar perfectamente
alineadas con las capacidades internas priorizadas para el rumbo futuro.
Acentuar lo
informal
Elemento formales
como la estructura y el flujo de información son atractivos para las empresas,
ya que son tangibles. Sin embargo, para obtener los resultados esperados del
nuevo diseño es importante que en el rediseño se incluyan los elementos más
informales e intangibles. Las Normas, los
Compromisos, las Actitudes y las Redes son esenciales. Ellos representan
(e influencian) la forma en cual la gente piensa, se siente, se comunica y se
comporta. Para que el nuevo diseño funcione, estos intangibles deben estar
sincronizados entre ellos mismo y también con los elementos formales.
Aprovechar
las fortalezas
Transformar una
organización es una de las responsabilidades más difíciles de un líder,
particularmente si se trata de hacer un cambio total a una empresa de pobre
desempeño. Realmente siempre existen fortalezas sobre las cuales construir en
las prácticas y en la cultura existentes. Estas son las fortalezas, formales o
informales, que se deben aprovechar para reforzar las áreas críticas que se han
priorizado para el cambio organizacional.
Diseñar la
Estructura al final, no al principio
Hacer cambios
aislados en la estructura organizacional lleva a que la situación se revierta a
la original. La secuencia de intervenciones y la estructura debería ser lo
último que se diseñe.
No hay comentarios.:
Publicar un comentario