Futuro de TI: Evolución de Especialista TI a Ingeniero Versátil (GE Capital)

GE Capital es una corporación muy importante, con más de 50.000 empleados operando en 55 países y con activos de US$514 Billones.  Ella necesita responder a un incremento exponencial en el ritmo de cambio tanto del negocio como de la tecnología.  Este cambio es de un impacto mayor que hace solamente dos o cinco años y definitivamente mucho mayor que hace diez años.  Ello obliga a modificar la manera en que debemos pensar sobre cómo se entrega soluciones y como se invierte en el corto y el largo plazo.  Por ello, la empresa considerar que deben moverse rápidamente, probando enfoques nuevos e iterando velozmente.  

Al igual como muchas organizaciones tradicionales de TI, GE Capital ha tenido un grupo que desarrolla y administra aplicaciones y otro grupo que diseña y administra infraestructura.  A través del tiempo ambos grupos han venido haciendo mucho Outsourcing.  Definitivamente esta no era una estructura organizacional construida para responder rápido. 

Por otro lado, hace un par de décadas, en GE se comenzó a aplicar y en forma exitosa, un proceso de Introducción de Productos Nuevos(IPN).  Eric Reed, CTO de GE Capital, decidió probar el uso de IPN en el mundo de Desarrollo de TI.  Años atrás un ingeniero en GE progresaba a través de  asignaciones a roles como soporte en planta, servicio al cliente y desarrollo de nuevos productos. Con IPN se decidió crear equipos de diferentes disciplinas para focalizarse en el desarrollo de un producto específico.  Reed aplicó esto a TI, seleccionando personas que podían hacer cinco cosas diferentes en un día y se les focalizó en una sola tarea, con el detalle adicionado que no podía ser solamente una persona que escribiera código de la aplicación. 

Se conforma un nuevo tipo de equipo de TI 

En 2013 se creó el primer equipo para el “Desarrollo de un sistema de administración de la flota móvil para la Región Nórdica”.  Se ensambló un grupo diverso de 20 personas, que con experiencia y que previamente se habían especializado en redes, computación, almacenamiento, aplicaciones y middleware para que trabajaran conjuntamente en forma virtual.  Todos quedaron en sus puestos de trabajo originales, en sui misma ubicación física y reportando al mismo supervisor, pero por seis meses no tenían obligaciones diferentes a las del nuevo equipo. 

El equipo recibió entrenamiento en automatización y se les asignaron tres objetivos:

1.     Desarrollar la aplicación rápidamente.

2.     Determinar cómo automatizar la infraestructura.

3.     Aumentar el grado de automatización de la implementación y de las pruebas, de manera de poder integrar DevOps con la entrega continua de aplicaciones.  

Es importante mencionar que no se asignaron ni reglas ni roles, se le dijo al equipo que ellos mismos debían decidirlo.  En la realidad resultó que algunos de los miembros tenían un conocimiento más amplio y las líneas entre las responsabilidades comenzaron a borrarse.  Algunos eran fuertes en ciertas áreas y compartieron su experiencia con otros.  Profesionales tradicionales de Infraestructura tenían algún conocimiento de middleware y de codificación, el suficiente como para usar estos. 

Dentro del enfoque era clave que se creara un ambiente en el cual se permitiera tomar riesgos y cometer errores, lo cual no es nada fácil en GE Capital, reconocido por su reputación en la ejecución. 

Éxito en el proyecto

El proyecto no solamente avanzó rápidamente y la aplicación se entregó en pocos meses, sino que se establecieron nuevos procesos de TI:

Ø  Se aumentó el grado de automatización en el nivel de Infraestructura.

Ø  Se aumentó el grado de automatización en la capa de aplicaciones.

Ø  Se apuntó a un 60%-70% de reutilización en el desarrollo de la aplicación, creándose componentes básicos (Building Blocks) tipo Lego, que se podrán reciclar en futuros proyectos. 

A los del área de negocios de GE Capital les gustó el nuevo enfoque.  Indicaron que típicamente tratan de forzar el máximo los requerimientos para la versión inicial de la aplicación, ya que nunca saben cuándo tendrán oportunidad de hacer mejoras.  El nuevo proceso es más ágil, se implementa una primera solución viable y las capacidades adicionales se van agregando en el tiempo. 

Para TI fue un cambio radical en su forma de pensar.  Después de operar de la misma manera por décadas, se realizó este cambio mayor y hubo momentos de terror.  Definitivamente no era para todos, algunos miembros del equipo salieron del proyecto y regresaron a sus roles anteriores.  Pero Reed está preparado para aplicarlo a proyectos futuros y repensar la forma en que sistemas legacy se construyen y se administran. Se ha hablado mucho de Arquitectura-Orientada-a-Servicios y ahora en GE Capital existe una manera tangible de lograrlo.  Por el lado de los sistemas legacy hay que decidir si se automatiza en mayor grado en Infraestructura y se mantiene el enfoque tradicional de desarrollo de aplicaciones o se invierte en el nuevo enfoque. 

De los miembros del equipo hay algunos que se quedaron con el equipo de la aplicación de flota, otros comenzaron un nuevo proyecto y unos pocos regresaron a su rol original.  Se está tratando de generar discípulos de manera que un  número mayor de personas conozcan el nuevo proceso. 

Reed piensa que la organización de TI cambiará eventualmente:  “Las características que se buscan en la gente cuando se le contrata cambiará,  Por años se buscó gente con gran capacidad técnica.  Después llegó el momento donde creció el Outsourcing y se buscaron perfiles que pudieran manejar proyectos y proveedores.  Ahora se necesitan ambos perfiles  y hay que ver como los mantenemos incentivados.”

Por ello, podemos concluir que GE Capital está repensando como hace TI y para ello está buscando profesionales de tecnología versátiles para responderle a entornos empresariales dentro de un ambiente global de cambio rápido.

 

El material más completo se encuentra en un excelente artículo en la revista CIO

http://bit.ly/1kyG8jB